什么是HRBP?

我们可以从媒体、外界的角度看看HRBP在企业的扮演角色。

1.百度的HRBP的角色定位

这篇报道两个地方，提到百度的HRBP：

第一处：

“向海龙即将离职的消息甚嚣尘上始于2017年。彼时，在百度12年之久的搜索公司HRBP(人力资源业务合作伙伴)负责人顾佩玲突然辞职赴美读书。HR是最能灵敏感知内部变化的部门，有两位接受《财经》采访的人士都把顾的离职看做是“地震”来临前先兆。”

在这个段落，让人觉得，HRBP的角色是神秘的，似乎拥有其他人不知道的秘密，侧面描述HRBP需要极强的人际敏感度和洞察能力。

顾佩玲，公开资料显示，曾任职“百度人力资源副总监”，其他信息不详。

第二处：

“崔芳和李忠军分别是HRBP和联盟的接任者，崔芳本是支持包括战投在内非业务的HRBP，李忠军是原CEO助理。他们二人在内部看来更接近李彦宏和马东敏，而非向海龙体系内的原部下。这样是为了保证管理层彼此权力监督和透明。”

这一段说到另一个百度HRBP崔芳，从媒体的描述来看，百度HRBP似乎高不可攀，直达权力中心。

百度HRBP是不是真的那么高冷呢?在一次HR公开论坛，作为“百度人力资源总监”的崔芳表达对HRBP的基本观点：

(1)百度HRBP做什么

崔芳说，“我是2011年加入百度的，之前在传统行业和联想工作过，当我加入百度，先去做BP，我们BP日常工作主要是人才思想方面工作，根据团队个性化去做落地的解决方案，当然，我们强大的后台是SSC和COE团队，COE团队会做整体的发展方案。”

(2)百度HRBP是什么样的人

崔芳说，“百度通常会选择两种类型的人来做HRBP，一种是出身咨询公司和战略咨询的，或者HR咨询的，第二种是从业务部门转过来的，做了两三年业务的人，会非常能快速的融入业务。当然还有一些非常专业的HR，这是早期搭基础的时候比较多一些。”

(3)百度的HRBP要求是什么

崔芳说，“首先，HRBP要热爱互联网，同时有强烈的好奇心，自己每天要花很多时间了解业内动态，了解产品的动态，了解竞品的动态。

“第二，HRBP应该是理解战略的，而且能对公司的业务对你所支持的业务产生影响的，能跟业务有对话的，这不是一个简单的服务。

“第三，HRBP要有高情商，因为他们base在业务部门内部，每天和形形色色的人沟通，这些人都是非常有个性的，我们的HRBP要非常聪明用他们的语言和他们沟通。”

从媒体描述到百度HRBP自述，可以看出，作为HRBP，并不神秘。

2.更多媒体眼中的HRBP

1、阿里巴巴HRBP的角色

《财经》旗下还有一个公众号“财经十一人”，写过有一篇文章《为什么马云没有接班人难题》，提到：

“政委制在2004年-2005年被提出，那时阿里的B2B业务高速发展，人才极度匮乏，需要一支有经验、有文化的专业队伍，辅助业务部门的经理建设好队伍。这套制度后来在2008年被演进称HRBP体系。这套体系的*大作用，是从*大范围内保证整个团队人才的增值和成长。”

这个文章提到阿里巴巴HRBP的角色和作用：

第一、辅助业务部门的经理建设队伍。——实际上，这就是现在流行

“业务二号位”角色，助力业务leader。

第二、保证整个团队人才的增值和成长。——提醒各位，“人才”是HRBP永不可推卸的抓手。

2、阿里巴巴HRG的作用

一个资深零售电商媒体人“朱思码记”在2018年底的文章《BAT裁员史》，提到阿里巴巴HRG和政委：

“政委，又称HRG，在日常工作中政委通常是以人力资源助理的形式出现在部门里，而在其他没有这个职位的公司中，通常又是以部门业务线的主管来直接主控，对下属进行安抚和沟通。

，直接提到阿里巴巴政委四个核心作用点：

(1)日常保证给业务线主管梳理思路;

(2)协助主管进行人才搭配和人才盘点;

(3)对入职、离职和在职员工充当沟通桥梁;

(4)法律的执行者，关于劳务赔偿金，协议签订，以及入职离职时电脑、工位、工牌、权限以及交接问题时都是政委来协助完成。

3、华为HRBP的角色

2018年，在一个管理论坛上，嘉宾李俊在主题《对准客户价值的流程再造和组织变革》演讲中提到华为HRBP：

“华为每100个人左右的组织都会配一个HR BP(HR业务伙伴)，因为每个区域、每个部门的人才解决方案不一样……以前人力资源是老板的部门、是警察、是衙门，今天的HR BP变成业务部门的伙伴。

“华为团队中一般都有左膀右臂，HR BP(业务伙伴)和财务BP，团队搭建起来，他只管冲，后面有人管人和管钱。

“很多华为的HR BP都是业务出身……当时华为人力资源部比较弱，业务部门都说他们不懂业务。任总说，这就需要变革，三个月之后下令，全球的销售二把手就地转成人力资源主管。

“华为的部门之间不能互相扯皮，一旦扯皮就调换一下，如果三个部门扯皮，那就合并。在华为一定要合作，不合作就把你调过去，这就是HRBP了。”

在这段关于华为HRBP的描述上，HRBP的角色有两个典型特征：

1、作为业务团队的左膀右臂——用华为的术语，HRBP要对作战资源负责，属于支持角色。

2、负责输出人才解决方案——搭建团队，作为服务角色。

综上，你会发现，作为媒体人士，他们HRBP和政委的角色理解，或过于笼统，或过于片面，显然不同于老板、员工和HR自己眼中的HRBP。

但是，这就像一面镜子，兼听则明。

3.HRBP为什么强调角色，而不谈岗位

可能你也留意到了，我们谈HRBP的时候，都很喜欢谈HRBP的角色，而不太愿意谈HRBP岗位，这是为什么?

前华为COE刘东畅曾在一篇文章《“岗位”需要被踢出组织》表达过几个有趣的观点：

1、角色是人的社会属性的自然延伸。角色是人在作为社会性动物的属性中天然存在的，与人为定义出来的岗位不同，我们每个人一生下就在扮演着不同的角色，不含任何添加剂。

2、角色是以人为中心，岗位是以工作为中心的。角色的出发点和最终应用都是人，而不是以工作分析为定义出来的岗位，因此，角色具有面对复杂性和不确定性的应对能力。

3、角色是网状结构的，岗位是树状结构的。网状结构下，每一个节点都可以被视为中心，也随时可能真正地成为中心，这预示着每一个人都有着足够的空间和巨大的可能性，组织也将具有巨大的弹性。

4、角色能打破岗位的藩篱，实现更灵活的组合。角色比人岗匹配更敏捷，也更能照顾到不同人和不同工作的具体情况，使人尽其才;从这个角度来看，目前所谓的岗位，其实只是角色的一种特殊存在形式。

5、角色的管理更简单，更易于被分析。我们只需要运用一点技术手段，分析个体与其它个体和组织的交互，就可以对角色更精细化的分析与管理。

小编，补充一下关于角色的进一步理解：

1、角色更适合复合型岗位

为什么HRBP更喜欢用角色来定义?最简单的理解， HRBP就像leader一样，属于复合型岗位，工作需要“千人千面”，有管理、控制、服务、支持等多重角色，而普通员工和普通HR，最重要角色就是少废话，完成工作。

另外，从工作成果来看，工作产出越是不能量化的岗位，角色越需要多元。比如老板，既要考虑长期利益，做战略、文化、价值观，又要兼顾短期利益，做人才、营收、抓产品，这里面的角色必定是多元的。

2、角色理论在实践中的理解

明茨伯格有一个著名的管理角色理论，是管理科学中的一个重要学派，他认为管理者的角色有三种类型，这三种类型分别是指人际角色、情报角色和决定角色。

对我们HR来说，你要想成为合格的管理者，人际角色——需要你有较强的人际敏感度;情报角色——需要你有强大的信息处理能力，决定角色——需要你有非常好的决断能力。

4.HRBP如何做角色匹配?

如果你认同HRBP更趋向角色，而不是传统的岗位，接下来，我们谈谈HRBP如何角色匹配。

根据刘东畅的构想，可遵循三个过程来实现角色匹配：

1、社会化评价

因为角色的产生来自于人与其他个体和组织的自然交互，所以，对角色的定义和匹配也应该来自于交互的过程，由个人自评和同行评价为基础，实现对个体所承担角色定义和认可的渐进过程。

怎么理解社会化评价?在心理学，有一个词叫“角色期待”——在组织中的每个人，人们对他总是赋予一定的期望，期待有时是实现角色的有效手段。具体来说，比如管理者对其下属的角色期望越强烈，其部属达到要求的比例也就越高，反之亦然。

2、重要性排序

角色之间的确不是完全平等的，每个角色对组织的价值也有大小之分，我们依然是采用对交互过程的跟踪来解决这一问题，可采用行为数据的挖掘，对个体在组织内部和外部的沟通频次、有效性等进行分析，便可以得出组织中真实的角色重要性，用于替代静态的岗位价值评估。

值得注意的是，跟以人定岗逻辑一样，因人而设置角色也是完全正常的。刘东畅认为，这是组织的机会，这就好像足球比赛里的“自由人”角色，有一些角色专门为“天才”而设。

3、角色演进

通过对交互过程的跟踪、数据的挖掘和社会化评价的开展，可以对价值较弱的角色进行诊断，分析是个体的问题还是角色的问题。如果是个体的问题，可以通过第一个过程对个体的角色安排进行调整，如果是角色的问题，可以对角色进行优化或合并。

刘东畅乐观的认为，“角色演进”的整个过程只需要制度和技术的匹配就可以实现，业界的数据挖掘技术目前已经成熟，实际上成本比目前从工作分析到人岗匹配的运作成本要低很多。

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