2015年咨询工程师《咨询概论》考点：工程项目管理咨询

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　　一、工程项目管理的基本概念

　　(一)工程项目管理的基本概念

　　即管理者运用系统的理论和方法，对工程项目进行的计划、组织、指挥、协调、控制和评价等管理，旨在实现项目特定目标的专业化活动。

　　1.项目管理的主体、对象

　　项目管理的主体是项目管理者，主要涉及到业主、咨询工程师、承包商、供应商、贷款银行和政府部门等。

　　项目管理的对象是建设工程项目。

　　(1)业主的项目管理 对项目进行全面管理的中心，反映了各投资方对项目的要求，通常采用间接管理方式。

　　(2)咨询工程师的项目管理 根据业主委托，为寻求解决工程项目实际问题的最佳途径提供的智力服务。

　　(3)承包商的项目管理 主要通过以项目经理为首的项目团队来实施，建成工程实体，其管理的直接对象是人员、材料、设备以及建设资金等。

　　(4)供应商的项目管理 为了保证建设项目所需材料设备按时、按质、按量供应所进行的活动，需要与承包商的密切配合。

　　(5)贷款银行的项目管理 对项目投资资金采用专业手段进行控制，保持投入资金的安全性和流动性。

　　(6)政府部门的项目管理 主要是宏观管理，具有较大的权威性和强制性，在管理中发挥行业协会的作用。

　　2.项目管理的目的

　　实现项目目标，在保证经济、合理、安全、环保的前提下实现建设项目的投资、质量、进度最优化。

　　表4-11 不同主体的项目管理的涵义和目的

　　3.项目管理是全面的全过程管理

　　对建设工程项目从策划到建成投产(使用)全过程的管理。包括了全过程中的所有各阶段各参与方的全部工作。

　　对于咨询工程师来说，主要的工作内容有：投资机会研究、可行性研究、项目评估、勘察设计、融资、招标、施工管理、试生产、竣工验收、投产运营、总结评价等。

　　4.项目管理的职能

　　对项目的资源和对项目实施的过程所进行的计划、组织、指挥、协调、控制和评价。

　　(1)计划：为完成项目目标而编制的具有可操作性的运转程序和工作计划。

　　(2)组织：针对某个具体项目以某种适用的组合方式，形成项目管理机构或团队，其成员有明确的岗位、职责和权利划分，并按照预定的管理制度、程序和计划在项目的启动、立项、实施过程中进行指导、监督、检查、考核和服务等活动。

　　(3)指挥：项目的各级管理者按照明确划分的组织管理层次、权力范围和职责分工，对项目相关活动，通过发布指令进行决策、调遣、督导和检查等，以便充分发挥各项生产要素的有效性。

　　(4)协调：通过相互沟通、调整、联合等方法，使项目涉及的各方配合得当、协同一致，以便顺利地实现项目目标。建设工程项目的相关协调包括：人员与人员之间的协调、系统和系统之间的协调、系统和环境之间的协调。

　　(5)控制：管理人员按照计划指标来衡量实际执行中所取得的进展和成果，采取相应措施纠正所发生的偏差，使项目预定目标得以实现的管理活动。

　　(6)评价：对项目相关的计划、活动及成果所进行的阶段性的或建成后的分析、论证和评判。评估其合法性、合理性和科学性，总结经验教训，提出改进意见，以提高项目的监管水平，完善实施中的项目，为新建项目提供借鉴。

　　5.项目管理系统理论和方法

　　(1)项目的系统管理

　　就是把整个项目的目标作为一个完整的系统加以统筹管理。一方面将总目标进行层层分解成若干子目标，以便于执行，建立自上而下的控制系统;另一方面要整合各子目标，使它们相互协调平衡，整个系统步调一致，保证有序地实现总目标。

　　(2)项目管理需要采用现代咨询方法，在项目进行的各个阶段需要采用各种方法来分析、解决所遇到的不同的问题。如在项目管理中经常采用的市场分析与预测方法、国民经济评价方法、社会影响评价方法、财务评价方法、环境影响评价方法、进度控制方法、质量控制方法和费用控制方法等等，这些方法为项目的科学管理构建一套完整的项目管理方法体系。

　　(二)工程项目管理的特点

　　工程项目管理具有以下特点：

　　1.项目管理是复杂的任务

　　(1)建设工程项目时间跨度长、外界影响因素多，受到投资、时间、质量等多种约束条件的严格限制，并且由多个阶段和部分有机组合而成，其中任何一个阶段或部分出问题，就会影响到整个项目目标的实现，增加项目管理的不确定因素。

　　(2)项目管理需要各方面的人员临时组织成一个团队，要求全体人员能够综合运用包括专业技术、经济、法律等多种学科知识，步调一致地进行工作，随时解决工程实际中发生的问题。

　　2.项目管理具有创造性

　　建设项目具有一次性的特点。项目管理者在项目决策和实施过程中，必须从实际出发，结合项目的具体情况，因地制宜地处理和解决工程项目实际问题。因此，项目管理就是将前人总结的建设知识和经验，创造性地运用于工程管理实践。

　　3.项目管理应建立专门的组织机构

　　工程建设项目管理需对资金、人员、材料、设备等多种资源进行优化配置和合理使用，并需要在不同阶段及时进行调整。对于项目决策和实施过程中出现的各种问题，相关部门都应迅速地做出协调一致的反应，以适应项目时间目标的要求。同时，因各种建设项目在资金来源、规模大小、专业领域等方面都存在较大不同，项目管理组织的结构形式、部门设立、人员配备必然不同，不可能采用单一的模式，而必须按照弹性原则围绕具体任务建立一次性的专门组织机构。

　　4.项目管理方法具有完备的理论体系

　　现代项目管理方法的理论体系是多学科知识的集成，可以分为哲学方法、逻辑方法和学科方法。哲学方法是辨证地分析事物的两面性、正面效应和反面效应;逻辑方法使用概念、判断、推理等逻辑思维方式，对问题进行归纳、演绎、综合，如逻辑框架法等;学科方法是利用各种学科中常用的研究方法，如文献法、问卷法、蒙特卡罗模拟法、价值工程法、网络技术法等。这些方法在项目周期中的项目的策划与立项、目标控制、后评价等方面得到广泛应用，为项目的科学管理起到关键性作用。

　　5.项目管理的标准是客户的满意度

　　一个项目能否成功关键在项目管理，项目成功的标准是客户的满意度。项目的客户是项目的利益相关者，是那些参与该项目或其利益受到该项目影响的个人和组织。项目管理就是要充分考虑相关客户的利益，最大限度地满足客户的要求。

　　(三)工程项目管理的内容

　　1.项目范围管理

　　应以确定并完成项目目标为根本目的，通过明确项目参与各方的职责界限，以保证项目管理工作的充分性和有效性。项目范围管理应包括项目范围的确定、项目结构分析和项目范围控制等过程。项目范围管理应作为项目管理的基础工作，并贯穿于项目的全过程。

　　2.项目采购管理

　　从项目主办机构之外获得工程、货物和服务采取的一系列方法和步骤，包括采购计划、采购准备、评审比较、谈判与签约等。管理组织应设置采购部门、制定采购管理制度、采购计划和工作程序，并依照相关的法律法规接受上级主管部门的监管。

　　3.项目职业健康安全管理

　　通过对项目实施过程中致力于满足职业健康和安全生产所进行的一系列管理活动。包括安全制度、技术措施、安全教育、安全检查、制定项目职业健康及安全生产事故应急预案、安全事故处理等。管理组织应遵照《建设工程安全生产管理条例》和《职业健康安全管理管理体系》(GB/T28000)要求，坚持安全第一、预防为主和防止结合的方针，建立并持续改进职业健康安全管理管理体系。

　　4.项目合同管理

　　项目合同管理是项目管理的核心内容，是为保证项目合同的合理签订和顺利实施，旨在实现项目预期目标而采取的必要管理活动。合同管理的程序：合同的订立、实施计划、实施控制、合同的终止和评价。

　　5.项目进度管理

　　为确保项目按时完成所需要的一系列过程，包括建立进度管理制度、制定进度目标和进度计划、落实责任、实施进度控制、编制和报送进度报告等。

　　6.项目费用管理

　　为确保完成项目的总投资不超过批准的预算，所进行的一系列管理活动，包括工程项目费用构成、资源成本计划、费用估算、费用计划和费用控制等。管理组织应建立健全项目全面费用管理责任体系，包括项目决策管理层次和项目执行管理层次的管理。

　　7.项目质量管理

　　为确保项目达到其质量目标所进行的一系列活动，包括质量策划、质量控制与处置和质量改进等。管理组织应遵照《建设工程质量管理条例》和《质量管理体系》(GB/T19000)要求，建立持续改进质量管理体系。

　　8.项目资源管理

　　包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。管理组织应建立并持续改进项目资源管理体系，完善管理制度、明确管理责任、规范管理程序。资源管理的全过程应包括资源计划、配置、控制和处置。

　　9.项目环境管理

　　为合理使用和有效保护现场及周边地区而进行的管理活动。包括文明施工、环境保护和现场管理。管理组织应按《环境管理系列标准》(GB/T24000)要求，建立并持续改进环境管理体系。

　　10.项目信息管理

　　为确保及时、准确地获得和快捷、安全、可靠地使用项目信息所进行的一系列活动，包括建立信息管理体系，确定信息管理目标、信息管理策划、信息收集、信息处理、信息运用、信息安全及信息管理评价等。

　　11.项目风险管理

　　应建立风险管理体系，明确各层次管理人员的风险管理责任，减少项目实施过程中的不确定因素的不利影响。项目风险的过程包括风险识别、风险分析、风险对策、风险管理措施实施与评价等。

　　12.项目沟通管理

　　对象是项目所涉及的内部和外部有关组织和个人，包括建设单位和勘察设计、施工、监理、咨询服务等单位以及其他相关组织。管理组织应监理项目沟通管理体系，健全管理制度，采用适当的方法和手段与相关各方进行有效的沟通和协调。

　　13.项目收尾管理

　　包括竣工收尾、验收、结算、决算、回访保修、管理考核评价等方面的管理。管理组织在项目收尾阶段应制定工作计划，提出各项管理工作要求，按国家标准、法规的规定依次进行。

　　二、工程项目管理制度

　　1.项目法人责任制

　　1996年1月，原国家计委颁布了《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》。按照规定要求，为了建立投资责任约束机制，规范建设单位的行为，建设工程应当按照政企分开的原则组建项目法人，施行法人责任制，即由项目法人负责对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产保值增值，实现项目全过程管理的责任制度。

　　规定要求，国有单位经营性大中型建设工程必须在建设阶段组建项目法人。

　　施行项目法人责任制，贯彻执行谁投资，谁决策，谁承担风险的市场经济下的基本原则，是转换项目建设与经营机制、改善建设项目管理、提高投资效益的一项重要举措。

　　2.投资项目资本金制度

　　1996年8月国务院决定试行固定资产投资项目资本金制度，要求各种经营性投资项目，包括国有单位的基本建设、技术改造、房地产开发项目和集体投资项目，试行资本金制度。公益性投资项目不实行资本金制度。个体和私营企业的经营性项目参照执行。

　　投资项目资本金，是指在项目总投资中，由投资者认缴的出资额，对投资项目来说是非债务性资金，项目法人不承担这部分资金的任何利息和债务;投资者可按其出资的比例依法享有所有者权益，也可转让其出资，但不得以任何方式抽回。在项目的总投资中，必须拥有一定比例的资本金。

　　3.建设项目招标投标制度

　　《中华人民共和国招标投标法》(2001年1月1日起施行)规定，建设工程项目包括勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，在法律和国务院有关部门规定的范围以内的，必须进行招标。

　　4.工程建设监理制度

　　1996年1月1日起，我国开始施行《工程建设监理规定》。工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，依照国家批准的工程项目建设文件、有关建设工程的法律法规和工程建设监理合同，对项目建设实施的监督管理。

　　5.建设工程合同制度

　　1999年10月1日起，国家正式实施《中华人民共和国合同法》，根据该法第十六章的规定，建设工程的勘察、设计、施工、材料设备的采购和建设工程监理必须依法签订合同。各类合同的内容均应符合法律规定，明确合同各方的责任和义务，工程、货物和服务均应符合相关质量要求，违约方要承担相应的法律责任。

　　6.项目经理责任制

　　1995年建设部《建筑施工企业项目经理资质管理办法》规定，项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。2003年建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》规定：建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任;但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。

　　7.代建制

　　2004年7月国务院颁布的《国务院关于投资体制改革的决定》明确指出：“对非经营性政府投资项目加快推进代建制”。代建制是政府通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。

　　三、工程项目管理模式

　　1.建设单位自行组织工程项目管理机构进行管理

　　由业主或建设单位组建专门的机构负责项目管理工作，如基建办公室、工程指挥部等。在这种临时组建的管理班子中，专业管理人员往往不配套，或缺乏足够的项目管理经验，待项目完成后即行解散，不利于经验积累，并为新建项目所借鉴。

　　2.委托咨询公司协助业主进行项目管理

　　也称传统模式，由业主聘请咨询工程师完成项目决策阶段的各项工作;项目立项后，业主选择勘察设计单位进行工程设计，然后选择承包商进行工程施工;与此同时，业主聘请咨询工程师或监理工程师对工程进行监理。

　　3.设计采购建造(EPC)交钥匙模式

　　由业主经过招标，委托一家工程公司对设计、采购、施工进行总承包。EPC是英文Engineering, Procurement, Construction 的缩写，即设计、采购、建造，也称交钥匙工程。在这种模式下，通常采用总价合同方式。

　　4.代理管理模式

　　代理管理(Project Management, PM)模式,是项目管理公司代表业主对项目施行全过程管理。负责为业主编制可行性研究报告，提供招标代理，设计管理、采购管理、施工管理、竣工验收和试生产等咨询服务，使项目达到预定的功能和目标。

　　5.管理承包模式

　　管理承包(Project Management Contract, PMC)模式,是业主将项目委托给一家工程管理公司进行管理。在项目决策阶段，编制可行性研究报告，协助业主进行项目融资，并完成初步设计，在此基础上进行招标，确定(总)承包商;在项目实施阶段，由承包商完成施工图设计，并负责工程物资的采购和工程施工。管理公司代表业主对承包商进行监督管理和必要的协调工作，直至工程竣工验收并达到设计要求。

　　6.BOT模式

　　BOT是英文Build-Operate-Transfer的缩写，即建造―运营―移交，主要用于投资规模较大的基础设施建设。这种方式是指一国财团或投资人作为项目的发起人从一个国家的政府获得某项基础设施的建设特许权，然后由其独立或联合其他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和运营，整个特许期内项目公司通过项目的运营来偿还债务并获得回报。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。

　　四、工程项目代建制

　　(一)代建制的概念

　　“代建制”指政府投资项目按照规定的程序，通过招标等方式，选择具有相应资质的专业化的项目管理单位(代建单位)，代理投资人或建设单位负责项目的投资管理和建设实施的组织工作，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位的制度。“代建制”的核心是代建单位按照合同约定代理项目建设的法人责职。实行“代建制”的关键是通过公开竞争方式选择具有专业素质的代建单位、用经济和法律手段来约束代建单位严格按照代建合同实施代建任务。

　　政府投资主要用于关系国家安全和市场不能有效配置资源的经济和社会领域，包括加强公益性和公共基础设施建设，保护和改善生态环境，促进欠发达地区的经济和社会发展，推进科技进步和高新技术产业化。如：政府部门的办公用房、环境保护、市政工程、水利设施、科教文卫体、民政与社会福利及其他公用事业等项目。

　　(二)代建制的作用

　　1.有利于政府职能的转变

　　界定了出资者、建设管理者和使用者的责任、权利、义务，建立了三者之间的约束机制，既适应完善社会主义市场经济体制的要求，又有利于政府职能的转变。使政府集中精力把握宏观决策，完善政府投资体制，规范政府投资行为。

　　2.提高项目管理水平

　　项目管理公司全权负责项目建设全过程的组织管理，实现了项目管理队伍的专业化，从而有效提高项目管理水平，有效控制质量、工期和造价，保证财政资金的使用效率;改变了过去一些政府投资工程由临时组建的班子负责项目管理与实施，由于缺乏专业人员和工程管理经验，项目结束管理机构就解散，而造成人、财、物和信息等资源的浪费现象的发生。

　　3.克服“三超”现象

　　改变了政府工程原有的由建设单位自建自用建设模式，实现了建设管理者与使用者的责任和利益的分离，避免使用单位从自身利益出发，采取“钓鱼”方式争项目，克服了过去普遍存在的建设项目“超投资、超规模、超标准”的“三超”现象。

　　4.遏制违法违规行为

　　“代建制”建立了投资者、建设管理者和使用者三者之间的相互监督约束机制，使得工程建设中的许多重要环节，诸如设计、施工、招标、材料设备采购、施工管理、竣工验收等，制止了违规行为，也从源头上遏制****现象的发生。这就有效地解决了政府投资工程各自组织建设，难以实施有效监督，难以及时纠正违法违规现象的问题。

　　(三)代建单位的服务内容

　　1.前期工作阶段

　　(1)会同使用单位，依据项目建议书批复内容组织编制项目可行性研究报告;

　　(2)组织开展工程勘察、规划设计等招标活动，并将招标投标书面情况报告和中标合同报政府主管部门备案;

　　(3)组织开展项目初步设计文件编制修改工作;

　　(4)办理项目可行性研究报告审批、土地征用、房屋拆迁、环保、消防等有关手续报批工作。

　　2.建设实施阶段

　　(1)组织施工图设计;

　　(2)组织施工、监理和设备材料选购招标活动，并将招标投标书面情况报告和中标合同报有关政府主管部门备案;

　　(3)负责办理年度投资计划、建设工程规划许可证、施工许可证和消防、园林绿化、市政等工程开工前的有关手续;

　　(4)负责工程合同的洽谈与签订工作，对施工和工程建设实行全过程管理;

　　(5)按项目进度向有关政府主管部门提出投资计划申请，报送项目进度用款报告，并按规定向有关政府主管部门及使用单位报送工程进度和资金使用情况;

　　(6)组织工程中间验收，会同政府主管部门、使用单位共同组织竣工验收，对工程质量实行终身负责制;

　　(7)编制工程决算报告，报有关政府主管部门审批，负责将项目竣工及有关技术资料整理汇编移交，并按批准的资产价值向使用单位办理资产移交手续。

　　(四)项目使用单位的主要职责

　　1.根据项目建议书批准的建设性质、建设规模和总投资额，提出项目使用功能配置和建设标准;

　　2.协助代建单位办理计划、规划、土地、施工、环保、消防、园林、绿化及市政接用等审批手续;

　　3.参与项目设计的审查工作及施工、监理招标的监督工作;

　　4.监督代建项目的工程质量和施工进度，参与工程验收;

　　5.监督代建单位对政府资金使用情况;

　　6.负责政府差额拨款投资项目中的自筹资金的筹措，建立项目专门账户，按合同约定拨款。

　　(一)项目诊断的概念

　　1.含义

　　指咨询工程师受客户的委托，运用专业技术和项目管理知识、经验和信息，对建设工程项目在决策、实施和运营中关注的事项，进行调查研究，找出存在的问题，分析产生的原因，提出合理解决方案，并指导实施改进的智力服务。

　　2.分类

　　(1)按照专业内容，可分为工程技术诊断和项目管理诊断。

　　①工程技术诊断与咨询工程师执业专业类别密切相关，如建筑、机械、电子、公路、民航、水电、煤炭、林业等，需要应用专门的专业技术知识和经验;

　　②项目管理诊断需要运用项目管理的理论和方法结合具体工程项目的特点寻求解决实际问题的最佳途径。

　　(2)按照诊断范围，可分为综合诊断和专题诊断。

　　①综合诊断是咨询工程师在全面了解项目情况的基础上，全方位、多角度分析问题，得出涉及整体性问题的结论和建议。如提高运营项目综合效益诊断咨询。

　　②专题诊断是指涉及项目某方面具体问题所进行的诊断咨询，如工程进度控制、成本控制、质量控制等方面。

　　(二)项目诊断的作用

　　1.有助于提高项目管理人员的技术水平和管理能力(专业技术知识水平、决策能力、组织能力、合同管理能力等)，使劳务、材料、设备、资金等资源得到合理配置和有效利用。

　　2.及时发现并解决工程项目建设中出现的影响项目顺利实施的问题，有效控制项目整体的投资、质量、进度目标。

　　3.发现影响项目正常使用或运营的关键因素，完善管理机制，增强项目管理部门适应外部环境的能力，使项目运营活动取得最佳综合效益。

　　(三)项目诊断的程序

　　项目诊断的基本程序可分为五个环节，即接收诊断任务、调查研究收集资料、分析问题和原因、提交诊断报告、指导实施改进方案。

　　1.接收诊断委托任务

　　即按照项目管理部门委托的工作范围承担相应的诊断任务。

　　当服务内容不十分明确，或难以十分明确时，诊断合同或诊断委托书中应规定准许附加服务内容有一定弹性。

　　2.调查研究收集资料

　　诊断人员需要深入现场收集第一手资料，同时需要客户的密切配合和协助。需要客户提供的支持一般包括：提供项目本身数据资料;提供或配合诊断人员收集来自项目外部的相关资料，如各种影响因素、限制条件等;为诊断人员的现场观察、测量、访谈提供协助，并在办公设施和后勤服务等方面提供支持。

　　3.分析问题和原因

　　诊断人员需要将收集的信息资料及时进行整理，并运用定性和定量方法进行系统的分析。对造成问题的原因分类排队，分清内部因素、外部因素、可控因素和不可控因素，找出主导原因和关键影响因素，明确各个因素之间的内在联系，以便制定相应的对策。

　　4.提交诊断报告

　　在可供选择的方案中进行比选，评价分析每种方案的优缺点，明确其实施的可行性、可能的效果和限制条件，从中选择最经济、合理和适用的优化方案向客户推荐。

　　5.指导实施改进方案

　　实施改进方案是在原项目现状的基础上做出调整和改进，纠正偏差，改进工艺技术，提高管理水平。指导实施改进方案应做好以下工作：

　　(1)人员培训

　　通过讲座、研讨会等形式介绍与该项目相关的新技术、新工艺和项目管理知识，引导项目管理人员借鉴先进经验和方法，应用于项目管理实践。

　　(2)改进方案实施

　　诊断人员应向客户提出实施改进方案的工作计划，经过协商、修改补充，取得一致意见后组织实施。实施计划应包括：执行改进方案的负责部门、协助部门、执行人员和负责人、工作程序、相应措施、所需时间和费用，以及预期效果等。如果在计划执行中发现改进方案有不妥之处，诊断人员应及时与客户协商进行必要的修改。

　　(3)落实相关措施

　　协助项目管理部门制定和落实相关措施，以保障改进方案的顺利实施。具体措施包括：

　　①组织措施。如对劳务、施工机械等生产资源进行合理调配等;

　　②技术措施。如采用改进的施工工艺和方法等;

　　③经济措施。如对积极参与改进，并做出成绩的项目作业和管理人员施行奖励等;

　　④其他配套措施。如改善项目外部环境和协调条件等。

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