2010年注会《战略与风险管理》战略控制(16)

　　四、战略变革的现实【熟悉】

　　(一)变革模式的支持者

　　变革模式的支持者认为个人或者偶尔由团体领导的变革很重要。这个过程分为：

　　步骤一：高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。需要极力拥护战略高端的变革。而这只有在高级管理层认为需要变革的时候才会发生。这个角色需要对将要进行的变革有一个清晰的了解;

　　步骤二：指定一个代理人来掌握变革。高级管理层通常有三种作用：(1)如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高管应当支持代理人;(2)审议和监控变革的过程;(3)签署和批准变革，并保证将它们公开。

　　步骤三：变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持，因为变革需要后者在他们的部门中介绍和执行这些变革。变革的支持者应当提供建议和信息，以及不再接受旧模式的证据。

　　步骤四：变革代理人让管理层立即行动起来，并给予后者必要的支持。管理层保证变革的实际执行。如果变革涉及到客户关注的一种新方法，工人就应当负责确保这一变革过程的有效性。 转自环球网校edu24ol.com

　　应该认识到，成功地变革不仅仅来自上述内容。中级和低级的管理人员是变革的接受者，是由他们来执行新的方法。然而，他们本身也是变革代理人，有着各自的责任领域。他们必须保证某个部分的变革过程的成功实施。

　　(二)抵制变革

　　变革可能会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：

　　1.生理变化。这是由工作模式、工作地点的变化造成的;

　　2.环境变化。住新房子、建立新关系，按照新的规则工作，这种新规则包括学习新的工作方式等;

　　3.心理变化：①迷失方向，例如，当变革涉及到设定一种新的角色或者新的关系时;②不确定性可能导致不安全，尤其是变革涉及工作或者快速的环境适应性，一个短期学习曲线可能导致感觉能力有限;③无力。如果观察到外力或者代理反对个人是无力的，变革就会受到威胁。

　　基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：

　　1.文化障碍。结构惯性使企业确保一贯性和质量的所有系统和流程的累积效果。这些都是变革的障碍。例如，系统选择程序选出某些人，晋升程序有规则地奖励某些人。当变革和团队或部门的规范不一致之时，或使某些专业人士或技术团队的技能和专业能力弱化甚至冗余之时，团体惯性就可能阻碍变革。

　　2.私人障碍。除了文化障碍之外，也有一些影响个人的障碍，导致他们认为变革是一种威胁，例如：①习惯，因为工作的习惯是很难改变的，新的不熟悉的工作方式通常让人感觉不舒服。安全也不可避免地受到威胁;②变革对个人收入的影响可能相当大;③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战;④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么，这样他们就可以使用他们选择的信息来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。

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