2014年注会考试《公司战略与风险管理》第二章：产业五种竞争力

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　　产业五种竞争力

　　波特五力分析模型：(1)产业潜在进入者的进入威胁;(2)替代品的替代威胁;(3)购买者的讨价还价能力;(4)供应者的讨价还价能力;(5)产业内现有企业的竞争。

　　1.五种竞争力分析

　　(1)潜在进入者的进入威胁：

　　如果有10%的利润，资本就保证到处被使用;有20%的利润，资本就活跃起来;有50%的利润，资本就铤而走险;为了100%的利润，资本就敢践踏一切人间法律;有300%的利润，资本就敢犯任何罪行，甚至冒绞首的危险。―马克思《资本论》

　　潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务;第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格――成本差。

　　进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍(结构性障碍)与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击(行为性障碍)，统称为进入障碍。

　　(2)替代品的替代威胁

　　产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。

　　①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。

　　②间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。

　　老产品能否被新产品替代主要取决于两种产品的性能―价格比(价值=功能/成本)的比较。

　　替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。

　　(3)供应者、购买者讨价还价的能力

　　（4）产业内现有企业的竞争

　　同业竞争者的竞争强度影响因素：

　　产业内有众多的或势均力敌的竞争对手

　　产业发展缓慢

　　顾客认为所有的商品都是同质的

　　产业中存在过剩的生产能力

　　产业进入障碍低而退出障碍高

　　2.对付五种竞争力的战略

　　首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。

　　其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。

　　最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。

　　3.第六个要素――互动互补作用力

　　哈佛商学院教授大卫•亚非：任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动(指互相配合一起使用)的产品或服务业务。

　　在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。

　　随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。

　　4.五力模型的局限性

　　(1)该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。

　　(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

　　(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

　　(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。

　　(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

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