导致建筑企业倒闭的十个大坑，敬请绕行!

金三+社保，无力应对

营改增之后，税率由原有的3%营业税增加到10%增值税，进项票取得多少，直接决定了所交纳增值税的多少，而进项取得则要依赖于企业管理水平，作为以粗放式管理著称的建筑业，这不是一件易事，建筑企业若不提高自身管理水平，将越来越不能适应新的税收环境。

2019年1月1日开始社保统一由税务部门征收，这将对很多建筑企业产生很大的风险。住房和城乡建设部刚刚发布的“挂证专项整治”，因为由于社保统一由税务部门征收，获得社保基本信息已不是难事，对于长期“人证分离”的挂证将是致命技击，也将加速部分挂靠型建筑企业的倒闭。

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盲目投资，扩张太快

那些倒下的建筑企业，往往都是盲目扩张、拼命铺摊子、过渡融资、滥用杠杆，摊子一旦铺得太大，资金就容易跟不上，此时银行的抽贷断贷的后果难以想象。随着建筑工程企业规模的不断壮大，那些已经拥有一定市场份额的大型企业集团都面临着如何拓展经营空间的问题。无论是走扩大企业规模提高市场占有率的横向经营扩张之路，还是涉足相关行业进行纵向经营扩张，正确处理扩张与防范风险的矛盾关系都是企业深化经营成败的关键。

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企业互保、银行滥贷

2008年之后的4年宽松货币政策中，企业担保成为了银行审批贷款中最常见的增信方式。在大量贷款额度寻求出口的压力下，放款的条件一度放宽至“见担保书就放款”的程度，而担保企业的资产情况却未被准确调查。贷款门槛的大大降低和对资金的渴求使得许多企业迅速涌向这一捷径，导致企业之间互相担保、企业资产多重担保的情况普遍。

曾经威名赫赫的老牌特级资质企业位于浙江温州的中城建设集团，该公司为其他企业担保3亿多元，其他企业为其担保8亿多元，而第一次出现资金周转困难则是由于信泰集团资金链断裂，中城建设作为其担保公司之一背上了代偿5000万元的负担，这5000万元的代偿成为中城建设破产的导火索。

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民间融资、饮鸩止渴

有些建筑企业即便手上有些资金，也会采取向银行贷款的方式，来换取企业更大的发展。但近两年，企业向银行贷款越来越难，特级一级资质的企业融资相对容易些，二级以下的企业根本融不到资，于是企业更多的债务来自于民间借贷和职工集资。

2015年破产的华丰建设曾在内部进行集资，给出月息1分2厘的高利进行融资，而向高利贷的借款利息甚至超过年化20%，这些庞大的债务和利息成为了“压死骆驼的最后一根稻草”。

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垫资潜规、低价中标

垫资是建筑行业内公开的潜规则，甲方不管有钱没钱，都要建筑商垫资，没钱的开发商更要找一家有钱的建筑商来垫资。尽管建筑商对垫资满腹怨言，却只能硬着头皮接受，因为僧多粥少。很多地方所谓的低价中标，让建筑企业根本没有利润，一旦回笼资金不顺利、付款不及时，就会产生一连串债务反应，陷入资金困境。如果说垫资是建筑企业倒闭的前奏，那么“低价中标+垫资”则加速了建筑企业的倒闭。

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挂靠老路、难以为继

建筑企业若要改变传统挂靠管理模式，将挂靠项目当作直管项目部来管，就会出现两个问题：企业有没有能力管?项目经理愿不愿意让你管?若不能全面管理，企业也有两个选择：第一种选择：因进项税额不足，面向1-3%挂靠管理费，10%的税率下的增值税将直接让企业因巨亏而很快倒闭;第二种选择：虚开增值税专用发票，企业法人代表和相关高级管理人员等着坐牢。

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诚信缺失、自尝恶果

建筑企业陷入破产困境的一大原因在于诚信缺失。由于多笔债务纠纷，华丰建设被列入了“国家失信被执行人名单”，这让银行对其融资更加防范;在企业互保、损失惨重的同时，中城建设被银行系统列入了风险提示名单，部分银行随即对企业停贷，银行贷款是建筑企业的命脉，银行断供造成企业资金链断裂、继而破产。

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过度自信、多元化发展失控

迅速进入与主业不相关的陌生产业领域，实施盲目的多元化战略，这些企业很快就会陷入转型发展的困境。拥有150年历史的德国老牌国际工程公司——菲利普Ÿ霍尔兹曼曾留下了建造德国国会大厦的辉煌，上世纪90年代初，信心满满地认为房地产市场必将生机蓬勃，于是自信地迈出多元化的步伐，然而，德国房地产长期低迷、徘徊不前，导致其陷入了不可自拔的泥潭，到2002年这个建筑巨擘轰然倒下。建筑企业切忌背离其专业优势特点搞多元化，专业的人做专业的事，企业经营应该与企业的能力相匹配，才能走得好、走得远。

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PPP狂热、盲目跟风

在国家对PPP支持和鼓励的政策下，PPP的狂热正甚嚣尘上，很多建筑企业坚定基础设施投资建设的战略方向，积极投身于PPP业务的发展，甚至将核心竞争力定位于PPP业务。我们看到，那些地方财政好的地方政府，并不是那么热衷于PPP模式，反倒是一些地方财政状况差的地方政府，推出了大量的PPP项目，对建筑企业而言，尤其是民营企业，在PPP模式上一定要量力而行、谨慎对待：选好项目，争取早一点退出;选择财政状况好的地方政府项目;对于没有运营收入作保障的PPP项目要谨慎。PPP狂热、盲目跟风，会使一批没有核心能力的施工企业失去许多机会，走向失败。

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盲目国际化、血本无归

从波兰高速公路项目索赔到中国铁建沙特麦加轻轨项目巨亏，到缅甸密松水电站项目搁置，中国企业在国际化的过程中，埋过大单，也吃过大亏;大名鼎鼎的韩国三星工程公司，2013年在美国和沙特阿拉伯的大型项目出现严重亏损，摇摇欲坠的海外业务导致三星工程的整体盈利水平转赢为亏，近10年以来第一次出现利润赤字，造成同期公司股价大跌，公司高层人员大动。近两年，建筑企业国际化、“走出去”风头正劲，尤其是民营企业、中小型建筑企业，如果不对国际市场环境进行深入分析，不断梳理、总结、深化海外经验，盲目的国际化之会让企业迅速步入死亡的深渊。

外国的神父呆了不久，留下几个 P 就走了，一个 P 叫 BPR，一个 P 叫 ERP。

监院也没闲着，他认为问题的关键在于：人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了，人力资源部和寺庙工会等等。

最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。

同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。

后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。

为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。

于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测，和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。

同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。

由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。

由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题

同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。

一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题，还是迟迟不能解决。

问题在哪呢?

有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。

寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚拼命分析……

忙来忙去，水还是不够喝，香火钱还是不够用。

什么原因呢?

这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。

只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。

三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，主持和监院总算收到了这个请求。经过各个部门季度会议的总结和分析，经过了数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水，还对挑水的这几个和尚指手画脚，挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。

又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都死了

总部愈来愈大，基层愈来愈忙碌，成本愈来愈高，客户愈来愈不满。

这是坑，得避开;这是病，得治啊!