计划阶段工程项目协调管理的机理与设计

　　1 工程项目组织协调的特征 $lesson$

　　大型工程项目的协调管理就是要保证各个参与单位项目任务高效率的、有秩序的进行，使项目获得成功。在项目管理理论中，协调管理的手段包括建立正常的或非正常的组织沟通制度、建立信息报告系统、进行项目集成管理系统设计。这些制度或方法在项目实施中被动反应项目在协调管理中出现的问题，不能始终保证工程活动的有机性以及组织系统的稳定性。

　　现代工程项目组织协调的特征有以下几个方面：①大型工程项目参与组织众多，项目的组织系统复杂;②组织利益冲突激烈，组织系统组织的离散度高;③工程项目的行为系统复杂，工程活动多，持续时间长，受环境影响大;④工程项目组织系统是一个开放的组织系统，各个组织根据业主的安排及按合同要求进入或退出项目组织，一些组织与组织之间有工作(空间、时间)界面，但他们之间无组织联系;业主与参与组织之间的联系仅通过合同来维系;⑤各个参与组织是自组织，他们在项目中的行为目标是在合同条件下实现自己的利益最大化，这容易形成相互克制、彼此对立的局面。

　　因此，必须设立一个统一的指南，使各个参与组织之间产生自觉协调行为，减少工程中出现的矛盾。

　　2计划是可行的项目协调工具

　　1)计划既是对目标实现的方法、措施和过程的安排，又是目标的分解过程。它能将所有参加者的项目任务按照项目目标的要求进行系统的安排。

　　2)项目计划能协调各工种、各单位、各专业之间的关系，能充分利用时间和空间，可以保证有秩序地工作，业主和项目的参与者通过计划协调一致。

　　3)计划是协调的工具，是项目相关者联系和报告的渠道。

　　4)计划是做到与企业的计划协调，在项目组织内部各职能部门间的沟通，合同之间的协调，不同层次的计划协调，形成一个上下协调的过程。

　　由于协调管理主要是针对工程项目的行为系统，因此上述计划的协调功能重点体现在工程项目的进度计划上。

　　3 计划阶段项目协调管理机理

　　项目进度计划是项目行为系统的时间进程，每个参与组织在项目中的开始与结束时间是在项目进度计划中的接口。每一个接口都是由项目管理者事先定义的。参与组织就是通过自己参与工程的时间接口来计划各自的准备工作及实施活动，并通过时间接口向工程项目行为系统输入。在每个接口中许多组织有相互作用，任务承包者交付(全部或已完成部分)任务，业主及管理者进行检查与验收，其他组织以此为条件，开展自己的工程任务。

　　每个时间接口就是工作的接口。一个时间接口可能既是一个参与组织的结束并提交交付成果的时间或提供部分交付成果的重要里程碑，又是其他一些参与组织的开始时间。如果参与组织不能在规定的时间接口上交付全部工程或部分工程，将影响其它参与组织的时间接口的变化，导致项目行为系统紊乱，产生工程问题，并可能导致一系列的工程索赔。

　　项目管理组织与参与组织的职能管理都是围绕工程活动及交付成果开展检查与控制，职能管理工作是以工程项目计划作为参照体系开展的，所以工程项目计划将所有的实施活动以及职能管理工作衔接起来，组织起来，使其成为一个有机的组织管理体系与行为体系。

　　工程项目计划使工程项目所有输入转化成有序的项目活动及各个交付成果，从而保证项目的成功。计划阶段的项目协调管理机理。

　　4 计划阶段项目协调管理设计

　　为了保证工程项目在计划阶段的协调管理设计的有效性，必须充分采用目标分解、WBS、界面分析的项目管理方法。

　　4.1 目标分解

　　在规定的工期内，实现工程项目的正常运行，并达到预期的生产要求或功能要求是工程项目实施的最终目标，也是进度计划的目标，以大型工业项目说明。

　　由于市场竞争的需要，许多工业项目的工期目标要求很高，这就要求工程项目管理者将项目的策划、设计、招标、采购、施工、安装、试运行等工作实施并行管理，但这常常使工程项目的实施进度、工作程序难以安排，同时使得项目实施过程中的协调工作加大、加重。进度计划作为一种协调管理的工具就显得尤为重要。

　　一般大型工业项目中的设计、设备采购、工程施工、设备安装、项目管理(监理)的工程合同有许多份，工程项目控制性进度计划就是每份合同工作程序安排、时间安排协调的依据。换言之，通过工程项目计划中各项活动的协调，将保证每份工程合同实施在时间、空间界面的协调，从而保证项目参与组织的协调。

　　4.2 WBS的项目单元的界面分析

　　项目单元的界面包括：技术系统界面、行为系统界面、组织系统界面、空间界面等。在工程项目实施过程中，这些界面都需要通过时间要素来衔接。

　　1)项目单元在技术上的界面主要表现在建筑、建筑工程、生产工艺、生产设备、生产配套设施上，它们分属不同的专业，有不同的专业技术和规范要求，但同时又有紧密的依赖和制约关系。在工程项目施工时，一般在时间上体现出先后次序，以及相互穿插关系。如在土建施工中要考虑各项生产配套设施、生产设备安装的预埋配合。专业技术的限制使得各种专业人员之间沟通、协调困难。对于工业项目，技术系统的界面会带来这样的问题：工程设计必须在项目的产品确定之后选定生产工艺流程，进而作总平面布置，再针对某一厂房单体选定生产设备，确定生产配套设施，最后才能确定建筑工程设计。由于目前业主自己确定项目的产品结构，采购生产设备以及生产配套设施，而设计院缺少这方面的能力，或者缺乏业主的信任。因而要等业主这些工作完成之后，才能最终完成施工图设计。这样技术系统的界面会带来许多组织界面以及进度协调管理工作。还带来了工程项目实施过程的界面管理。项目单元在技术上的界面还表现在各功能面之间(如生产、办公、交通、仓库、生活、安全、供水、供 电、通信、排水、排污等)， 各个车间之间以及各个生产区域。

　　2)项目单元在行为系统上的界面体现在工程活动之间的逻辑关系，通过工程活动有序的实施和完成，能保证项目的整体性。工程活动之间的逻辑关系通过技术、组织、空间的分 析得到。从工程项目全过程来看，设计准备过程与设计过程之间、设计过程与工程招标之间、工程招标与设备采购之间、设备采购与施工过程之间、建筑工程施工过程与设备系统安装调试之间的界面就表现为行为系统界面。从工程项目全面实施的角度上来看，工程活动由下列3个方面的组织来实施：①需要专业的设计部门、工程公司、社会中介机构、咨询公司等单位参与工程，如工程设计、工程施工、招标、采购、监理等;②需要政府行政管理部门参与监督管理，如各种行政审批、招标投标的管理、工程质量监督等;③由业主单位或项目管理者内部完成。目前许多业主希望深入工程项目管理的各个方面，承担项目管理任务，这就需要成立较为庞大的项目管理机构。所以，工程行为系统的界面在实施过程中有许多转化为组织系统界面。

　　3)组织系统界面

　　上述各项工程活动中，项目管理者在进行工程项目分标策划、承发包模式选择的基础上，通过合同体系将外部所有参加工程项目的组织形成项目组织体系。由组织与组织之间的目标、任务、专业性质、在施工现场专业活动之间的配合要求，就形成了组织界面。组织界面包括：参与项目组织界面、项目管理者内部组织界面、项目的外部组织界面(包括政府行政部门、项目周边组织、金融、各个项目组织的所属企业)。项目组织界面、项目管理者内部组织界面的协调管理可以事先加以改善：对WBS的各项工程活动进行组织责任分配(0Bs)，并对他们所承担的任务根据技术系统界面、空间界面以及工程项目实施策略进行时间进度安排，最后将进度安排结果反映到每一份合同中，以及每一份内部协议中。

　　4)空间界面

　　WBS中有关现场施工的活动需要在一定空间下完成。在建筑工程施工(桩基、地基处理、基础、地下结构、主体结构、围护结构、抹灰工程)过程中，各项专业实施平行作业较少，一般仅考虑生产配套设施或建筑设施、生产设备的预埋。当工程进入装修与安装阶段，装饰工程的各专业队伍、民用建筑中的水、电、暖通、消防、电梯、网络布线、通信、监控、工业建筑中的除尘、空调、通风、消防、供电、电缆布线以及生产设备的安装等各种专业队伍同时进入施工现场，然而建筑空间是有限的，往往这时的工期显得特别紧。为了防止各承包专业队伍抢工作面，导致混乱，影响工程进度和质量，影响工程秩序，有必要对建筑的空间界面进行有效划分，对若干专业平行作业进行合理安排。4.3项目计划阶段协调的形成4.3.1项目计划阶段协调的要求

　　进度计划中各个阶段、各项工作的搭接应考虑工程项目实施时的可行性、合理性，应能包容详细计划以及承包商的进度计划，满足业主的工程项目总目标、总体计划要求。

　　4.3.2计划阶段协调管理设计应采用的方法与步骤

　　1)落实工程项目承发包模式及合同条件项目管理者应根据工程建设条件、项目特征以及市场条件选择承发包模式。考虑到尽量减少风险，减少变更管理，充分利用成熟、先进的工程承包与管理经验，应优选工程总承包、项目管理总承包等先进的承发包模式。

　　2)工程项目的分析基于项目管理者同类工程的建设经验、以及WBS的建立与详细定义、对项目总目标的理解、对工程项目环境和条件(特别是重要的气候、地质、基础设施条件)的充分把握，项目管理者应充分调查和收集同类已建工程的经验。

　　3)相关专业的技术人员、管理者的参与 专业技术的影响是工程项目计划工作的难题。由于工程项目日趋复杂，所涉及的专业技术越来越多，各专业技术相互影响。而一般每个项目管理人员只精通一到两门专业技术，所以在计划中应请相关专业的技术人员、管理者参与，充分听取意见，这样才能保证各种界面分析可靠，进度安排合理。同时，上述人员参与计划工作，可形成他们对项目计划的承诺，有利于计划的执行。

　　4)实施技术方案和策略分析与选择不同的施工工艺、施工设备、施工组织安排对进度影响很大，所以即使在控制进度计划阶段也必须进行合理的实施技术方案和总的实施策略分析与选择。

　　5)计划的细化与论证计划工作一般是由粗到细，项目计划不断的细化不仅使计划越来越明确，越来越可操作，同时也是对上一级计划的论证。将其中不合理的部分反映出来，并加以解决，从而使计划更加协调。项目进度计划的细化与论证主要依赖于合理实施方案与组织方案的细化，需要监理工程师、项目管理者及各专业部门、承包商、供应商、分包商的充分配合，并及时反馈必要的信息。

　　6)在资源限制条件下的平衡与调解 工程项目的资源供应条件(特别是资金供应)是对项目的限制，通过项目计划中输出资源计划，检查资源需求强度是否满足要求，否则应进行调整。

　　7)计划中的一些细节尽量将基础设施，如供电、供水、供气、排污、排水、道路等子项目先行实施。因为这些工程在空间上一般不影响主体工程项目的施工空间，技术上的联系较少，而且这些设施的先行完成将给其他主体工程的施工带来方便，同时还可以缩短项目工期，甚至减少工程风险。而人们习惯项目后期去实施基础设施，这容易造成后期工作紧张，工期延误，不利于协调;生产设备与生产配套设施采购以尽早安排，因为设备种类多，咨询、招标以及合同谈判工作量大，而且生产周期长，是影响工期和协调的主要因素。但生产设备与生产配套设施采购应在设计完成、工艺流程、设备选型确定后才能进行;项目的运营准备宜尽早安排。许多项目管理者关注工程的建设，对运营准备容易忽略。而到工程快竣工时再做准备，就会造成试车不能及时进行。

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