2021年二级人力资源师《理论知识》第一章重要考点：第一节

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第一章 人力资源规划

第一节 企业组织结构设计与变革

1、组织理论与组织设计理论的对比分析

答：1.组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论。(是运行的全部问题，属研究对象)

2.组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论。(把问题加以研究)

3.组织理论与组织设计理论在外延上是不同的。

4.从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。

2、组织理论的发展

答：经历了三个阶段：古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论。

1、古典组织理论，

代表人物：马克思.韦伯(Max Weber)、亨利.法约尔(Henri Fayol)

依据：行政组织理论

着重点：强调组织刚性结构

2、近代组织理论

依据：以行为科学为理论依据

着重点：强调人的因素

3、现代组织理论

依据：从行为科学中分离出来的，主要是以权变管理理论为依据

着重点：即吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。

3、组织设计理论的分类

答：组织设计理论分为 静态的组织设计理论和动态的组织设计理论

静态的组织设计理论主要研究：体制、机构、规章(管理行为规范)。

动态的组织设计理论主要研究：

1、 除了静态理论(体制、机构、规章)外，

2、 还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，如(协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等)

3、 现代组织设计理论，属于 动态的组织设计理论。

4、 静态设计理论在动态组织设计理论中占有主导地位，是核心内容。

5、 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。

重点掌握4、组织设计的基本原则

答：1、任务与目标原则。企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。

2、专业分工和协作的原则;

主要的措施：1)实行系统管理;2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调;3)创造协调地环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。

3、有效管理幅度原则;

管理幅度：一名领导人能够有效领导的直属下级人数。

有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。

管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，管理幅度越大，层次越少。

4、集权与分权相结合的原则，企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。

5、稳定性和适用性相结合的原则;

5、分权与集权的作用

答：集权，有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。

分权，1)调动下级积极性、主动性;2)有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策;3)有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。

集权与分权，相辅相成，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。

6、企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素。

答：1)企业规模的大小;2)企业生产技术的特点;3)各项专业工作的性质;4)各单位的管理水平;5)人员素质的要求。

7、新型组织结构模式

答：1)多维立体组织结构，它把(矩阵组织结构形式)和(事业部制组织结构)形式有机地结合在一起。

多维立体的三类主要管理组织机构系统，一是，按产品划分的事业部，即产品利润中心;二是，按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心;三是，按地区划分的管理机构，即地区利润中心。

它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

2)模拟分权组织结构，根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业(如钢铁企业、化学工业企业、焦炭厂、炼铁厂、炼钢厂等)内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

3)分公司与总公司

4)子公司与母公司

5)企业集团

8、分公司与子公司的区别

答：分公司：1)是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性;2)不是独立的法人企业，没有自己的名称，没有独立的章程和董事会;3)其全部资产是总公司资产的一部分。4)如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。

子公司：1)受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。2)子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任;3)可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。

9、企业集团

答：企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如跨国公司，卡特尔。

企业集团的四个层次：1)核心企业;2)控股成员企业层;3)参股成员企业层;4)协作成员企业层。

企业集团的职能机构框图：1)依托型组织职能机构;2)独立型组织职能机构;3)智囊机构及业务公司和专业中心。4)非常设机构。

10、智囊机构及业务公司和专业中心的任务

答：又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。其任务有，1、搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考;2、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划;3、为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。

简答：11、组织结构设计的程序

答：1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式;

影响因素：1.企业环境;2.企业规模;3.企业战略目标;4.信息沟通。

2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门;

3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置;

4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5.根据环境的变化不断调整组织结构。

12、部门结构不同的模式的选择

答：部门结构模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等

模式的组合原则，

1) 以工作和任务为中心来设计部门结构;

直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等，也就是广义的职能制组织结构模式。

优点：明确性、高度稳定性

缺点：适用范围较小

2) 以成果为中心来设计部门结构

事业部制(大型企业采用)和模拟分权制

优点：高度的稳定性，较强的适应性

缺点：明确性不强

3) 以关系为中心来设计部门结构

常出现在跨国公司

缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差

第二单元 企业组织结构变革

1、 企业战略与组织结构的关系

答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。

2)企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

1.增大数量战略。在行业处于发展阶段，采用简单的结构或形式(直线制);

2.扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求建立职能部门结构(直线职能制);

3.纵向整合战略。在行业增长阶段后期，应选择事业部制结构。

4.多种经营战略。在行业进入成熟期，采用矩阵结构或经营单位结构。

2、组织结构变革的程序

答：一，组织结构诊断;二，实施变革;三，组织评价

3.组织结构诊断的基本内容与程序

答：1)组织结构调查，对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：

1. 工作岗位说明书;2.组织体系图(金字塔式);3.管理业务流程图(包括业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制)

以上资料反应的是正式组织关系，而非正式组织关系。

非正式组织关系通过深入的个别访问、印发组织问卷等方式。

4.组织结构分析

主要有三方面：1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变;

2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。

3)分析各种职能的性质及类别。

5、组织决策分析，在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：

1)决策影响的时间。某项决策的后果，如仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。

2)决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能，由最低层次决策;如果影响到多项职能，应由较高层次来决策。

3)决策者所需具备的能力。复杂的和战略性决策，需放在较高的层次。

4)决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定;“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。

二)实施结构变革

1、企业组织结构变革的征兆

答：1.企业经营业绩下降;

2.组织结构本身病症的显露;

3.员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。

2、企业组织结构变革的方式

答：1)改良式变革;(常用方式)，如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。

2)爆破式变革;(谨慎使用)，如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等。

3)计划式变革;(比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用)，如，企业组织结构的整合。

3、 排除组织结构变革的阻力

人们反对变革的根本原因：

答：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感;一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

4.为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：

1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

二)企业组织结构的整合

结构整合主要是在于解决　结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。

企业结构整合的过程

一， 拟定目标阶段;

二， 规划阶段

三， 互动阶段

四， 控制阶段

企业组织结构变革的原则要求：先进合理、科学适用、精简效率

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