根据案例，马琦的公司在年初实行成本领先的战略。所以，与成本领先战略相匹配的人力资源管理应这样开展:培训重点针对员工当前从事的工作需要﹔绩效管理重点是确定员工的行为规范和基本的工作流程，强调关于工作纪律和出勤率以及作息时间的要求。提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重，奖励节约成本的员工。

(1）裁员没有达到预期效果的原因：①管理不当的裁员会导致人才流失，破坏了激发员工创造性和灵活性所必需的一些社会网络﹔②很多情况下，裁员后的公司不得不重新花钱找人来替代被裁减掉的一些人，还有很多企业还会出现不得不把以前付出成本裁掉的员工重新雇用回来的情况，个别企业甚至采用过去本来是用于追踪求职者的软件来跟踪被企业裁掉的员工﹔③在裁员中侥幸得以留在企业里的员工会对企业心存戒备，由于员工对自己未来在企业中的晋升以及职业前途感到不确定，所以他们的工作积极性可能会大幅下降，而且许多员工随时在准备寻找其他更好的就业机会﹔④有损企业在劳动力市场上的形象，使其日后更难招募到员工。

(2）裁员需注意的问题：①为裁员的必要性提供合理的解释﹔②保证裁员过程是公平的；③对待被裁减员工的方式也要更加人性化﹔④成功裁员的关键在于避免不加选择地任意实施全面裁员，而是应当采用手术式的战略裁员，这样不仅可以降低成本，而且可以提高公司的竞争地位。

（1）“孙志的公司决定采取收缩战略，通过适当裁员来给公司瘦身，各领导心里都不清楚目前公司内谁可以胜任，或者应该培养谁作为新业务部门的核心骨干。”这都说明孙志的公司需要实施合理的人力资源规划，对于人力资源需要进行优化配置。

（2）裁员并不是应对企业整体人员过剩的情况的唯一方法，还可考虑冻结雇用﹔鼓励员工提前退休﹔缩短每位现有员工的工作时间，采用工作分享的方式同时降低工资﹔对富余人员进行培训等方法。

（3）新业务部门需要人才，为解决企业人才短缺的方法，可考虑加强对现有人员的培训开发，以使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要﹔让现有不能胜任未来工作的员工离开组织，同时从组织外部招聘高素质的新员工﹔将原来的一些技能不足的老员工逐渐替换到一些辅助性的工作岗位上，把一些重要的生产、管理类岗位留给那些后来招聘的有能力的候选人。