(1)管理层需要掌握员工的工作满意度和投入度的信息，以便在预防和解决员工问题时，进行正确的决策，所以有必要进行工作满意度和工作投入度调查。
(2)工作满意度和工作投入度调查的意义:
1)监控满意度和投入度;
2)改善沟通:
3)释放情感;
4)确定培训需要;
5)规划和监控新的方案。

(1)根据案例:财务部经理说:“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，这些工作很难与‘ 创新能力’等指标及其评定标准对应，而且要评价的指标太多太细，占用了大量的时间，影响了工作效率。”绩效目标应当是被评价者经过努力能够达到的，材料中对财务部门]的考核指标不能很好地反映部门的职责，对财务部门的考核指标太多太细，可能不能反映职能工作的重点，花费成本高也很难有很好的效果。
(2)应该结合实际情况，与员工进行沟通,通过绩效计划达成一致，选择合适的绩效评价方法。绩效评价方法中，结果法是最常用方法之一。比如，根据目标管理，目标管理评价结果的三大步骤:
1)确定关键职责领域，即员工需要在其中达成结果的主要工作职责在哪些范围内。关键职责领域主要通过职位分析获得的职位描述来加以界定。根据这些工作任务之间的相关性,将它们划分为若干个任务族群或若干个关键职责领域，还需要确定不同的职责领域对于组织所具有的相对重要性程度，可以通常以权重的形式来表示。
2)确定关键绩效指标，即员工在某一关键职责领域中需要达成的最为重要的以及可衡量的绩效结果。关键绩效指标应具备的基本特征:对组织以及员工个人所在的职位评价是重要的;有数量限制，不能过多;能够加以衡量。确定关键绩效指标时,都可以从数量、质量、成本以及时间四个方面来进行。
3)确定绩效标准或指标值，遵循的原则(SMART标准) : ①(specific)绩效目标必须是明确具体的、员工能够很清楚地理解的，而不是含糊不清或指代不明的;②(measurable)、绩效目标必须是可以衡量的，而不是无法通过定量或定性方式判断和区分的;③(attainable)绩效目标应当是被评价者经过努力能够达到的，过高的目标和过低的目标都起不到激励员工努力工作的作用;④(results-based) 绩效目标应当是以结果为导向的，关注最终需要达成的定量或定性的结果;⑤(time-bound)绩效目标的实现必须设定具体的时间要求或截止日期，而不能没有明确的时间限定。
(3)在整个绩效管理过程中，注意实施绩效辅导。绩效辅导是管理者与其下属共同参与的一个持续性互动过程。绩效辅导的主要活动:
1)制定开发目标，
2)保持有效沟通，提供及时的反馈并激励员工;
3)记录绩效;
4)诊断绩效问题;
5)开发员工。

(1)组织发展可以采取的方法包括:传统的组织发展方法和现代的组织发展方法。
(2)传统的组织发展方法包括:
1)结构技术方法:合并职能部门，减少垂直分化度，简化规章，扩大员工的工作自主性;进行工作再设计，使其更具挑战性、趣味性。
2)人文技术方法，例如:敏感性训练:又称实验室训练、T团体训|练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。团体注重相互作用的过程，而不是讨论的结果。
(3)现代的组织发展方法中，例如:全面质量管理，要求变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化;文化的改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行;挑选具有高度责任感的员工;最高管理层的支持;需要从上向下推行，并持续从下向上付诸实施。