HRBP转型失败原因

HRBP在中国应用的发展

在中国，以华为、阿里巴巴、联想、腾讯等代表性企业己经推行HRBP的角色多年，并且在推行的过程中，各家企业的HRBP运作模式也渐渐成为了人力资源管理领域学习的标杆。总结这些标杆性企业的HRBP模式特点，他们都在人力资源管理的HRBP转型方面做到了以下4个方面。

1, HRBP要成为公司的业务伙伴。成为一个合格的HRBP需要具备四大功能角色:首先是战略合作伙伴，战略是出发点，战略目标的实现是落脚点，HRBP就是要在公司内推动战略目标这一结果的实现;其次是人力工作效率老师，HRBP就是要对公司内的流程进行优化梳理，确保最高效率地支撑战略目标实现;再次是员工的支持者，HRBP就是要不断聚焦在人才发展上，不断对员工进行赋能提升，不断提升员工的工作能力值及敬业度;最后是变革推动者，HRBP就是在公司面对内外部市场变化时，能够推动组织变革的前进，不断增强组织发展能力，从而赢得外部市场竞争。

2, HRBP要成为内部客户心目中的业务伙伴。伙伴角色是否具备不是名称赋予的，也不是人力资源管理部门自己去定义的，而是要内部客户在心目中有没有真正认可HRBP角色的转型成功。HR的角色从原始的事务工作者、发展到人力资源管理者，再发展成为业务部门的合伙人角色，这需要HR在转型的过程中不断自我变革，用行动说话，用数据说话，用价值说话，只有这样，才能让获得内部客户发自内心的认可。

3, HRBP要自我修炼成为懂业务的资深HR。想要成为内部客户的伙伴，就要懂得内部客户的活动，懂得内部客户的内心:他在想什么?他遇到了什么样的挑战?他有哪些需求?要想读懂别人的心，那就要加强自我修炼，成为知客户冷暖，并且能给客户温暖的HR。

4. HRBP要为公司创造可见的成果。角色的扮演只是过程，可见的成果才是角色扮演的目的。转型是否成功，不取决于组织中人力资源管理“三支柱模型体系”是否建立起来，而是要看HRBP的角色发挥有没有影响到业绩的改善、组织能力的提升。随意说，转型不是目的，通过转型去创造可见的成果，才是HRBP存在的根本价值。作为组织战略的业务伙伴，HRBP不是为了HR管理工作而士作，而是为了业务的发展去开展工作。

国内还有很多的企业的人力资源也纷纷启动了转型，在企业内部进行了人力资源三支柱模型体系改造，也推动了HR向BP角色的转变，但绝大部分企业在HRBP转型上不得要领，空留其名，推行了一段时间后，因为得不到内部客户的认可，原本的人力资源工作也收到了影响，最后只得挂羊头卖狗肉，名义上保留HRBP的名称，实质上回归到了原先的老路上。究其原因，总体来看，转型失败的原因主要有4个方面。

第一，深陷传统人力资源专业化的“怪圈”。有很多企业的HR习惯钻研在HR领域里面扮演职能老师的角色，把专业工作本身当成组织的目的，只关心自己的专业，所在在转型当中，他们无法在转型的理念、思路和方法上形成应有的认知，并尽力突破。最终，转型只能落得空有其名，不见实质推进。

第二，迷信外部最佳实践。很多企业的HR与时俱进，密切关注人力资源管理领域的HRBP理论创新，学习了BP转型的一些理论、思路和方法，并将一些代表性企业的BP转型实践的方法和工具直接移植到自己的企业上，而没有考虑到自身企业与那些标杆企业的差异性特点，没有根据自身企业去将外部最佳实践进行本土化改造，使得转型启动后不断遇到种种问题，最终转型落得空有其形，不得其神，无法落地。

第三，为转型而转型。很多企业HR为了赶时髦，没有充分领会转型的意义、目的的情况下，没有充分地对内进行宣讲，不管是内部客户还是HR本身，都没有对转型形成理解共识，就机械地启动转型，最终，转型的结果不是自己想要的结果。

第四，不具备转型所需的组织能力。从HRBP所要扮演的角色可以看出，HRBP必须具备人力资源通才的知识技能，又要具备对业务的“阅读”及“理解”能力。而很多企业的人力资源管理成熟度本身就处在初级层或可管理层，HR团队的自身能力建设应当排在首位，这个时候强行去推动转型，做明显超出HR团队能力现状的事情，实属小马拉大车。

由上可见，HRBP在国内的发展推广异常迅猛，但推行的质量及效果差异巨大。伴随着中国经济转型进入新常态的时期，企业的业务转型和组织变革也同样必然进入一个高频的时期，对企业的人力资源部门来说，自身的转型具备了“天时”，但在“地利”和“人和”上，仍需要充分准备和不断打磨自己，才能让转型发生得更有效。

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