月薪3千的HR和月薪3万的HRBP有什么区别?

HRBP，也叫人力资源业务合作伙伴，想必许多HR对这个名词已经非常熟悉了。不少HR在看到BP拥有的发展平台和丰厚报酬后，想要从现在的招聘、绩效等传统模块转型过去。但是从HR转型HRBP，并不只是岗位名称多了“BP”那么简单 !转型前，你至少需要了解这些内容：

HRBP具体的工作内容是什么?

企业在找什么样子的HRBP?

开始转型的话需要做什么准备?

今天我们就来详细剖析这些问题。

企业在找什么样的HRBP

腾讯人力资源平台部总经理马海刚这样说：

我们需要一个容易被他人所信赖，能够沉入业务、诊断业务发展，管理好不同事业群需求，还要掌握HR关键指标数据来为决策提供参考的HRBP。

中国海运华东区人力资源总监这样说：

一个BP首先需要熟悉业务流程(强调是流程)，其次还要具备沟通与协调各部门的能力。而在自己入驻的部门，应该是建言献策的人和专职的培训师。“HRBP”的提出者Ulrich(尤里奇)在进行大量的调查后，得出：

企业CEO希望HRBP推动业务增长，并以结果为导向;企业部门高管则希望HRBP能够帮助他们实现人才的的可持续发展。

不同企业对于BP的要求可能有所区别，三支柱的提出者尤里奇倒是帮我们总结了BP的能力模型。要是一位传统HR经得起六大转型能力模型的“考验”，那距离大厂BP已经不远了。转型HRBP需要什么样的能力尤里奇在提出HRBP概念时，认为传统的HR想要转型成为HRBP，是需要满足下方的六大转型能力模型的。六大转型能力模型，对传统HR转型BP做出了由内而外三个层面的能力要求。

个人层面

「可信活动家」是指HRBP首先需要成为能被大家所信任的人，这是HR转型BP的立足点。成为可信活动家，需要HR自身性格上平易近人，业务理解上做到侃侃而谈，沟通技巧上能够协调各方，战略眼光上具备一定的前瞻性。只有HR被信任了，才能更好地和员工沟通，辅佐好经理的工作，也能够为跨部门的协调打下基础。

组织层面

「能力生成者」要求HR扮演“部门专属培训师”的角色，在成为BP下沉到业务部门后，辅助部门主管进行策划、执行、复盘、培训工作，帮助部门员工精进业务能力。「变革推动者」期望HR能够推动公司变革的实施。举例来说，让部门的考核方式从KPI转换为OKR，推进纸质签到变为电子打卡，说服员工接受新的薪资结构……这些都是BP推动变革的能力体现。「创新方案集成者」更多强调HR要有分析和整合的能力。比如：为了实现销售额增长的目标，A员工有措施，B经理有方案，C部门有策略。HRBP要分析不同员工或者部分的方法的可行性，整理出一份周全的参考方案。「技术倡议者」赋予了HRBP引领部门未来的职责。部门领导忙于监督和复盘，员工忙于具体事务，而BP可以从听闻新技术，到了解它、分析它，最后到倡导新技术的应用，保证部门所用技术的先进性。

战略层面

「战略定位者」是希望HRBP的工作不再是处理企业琐事，而是直接参与企业战略制定，为战略的形成建言献策。比如：对于Q4的营销方案、2020年的运营策略，HRBP要能够从人力资源专业、部门顾问角度、企业规划方向，提出方案、答复质疑、回绝错误、修正策略。战略定位者是对于HRBP相当高层次的要求，传统HR转型BP，做到初步了解企业战略即可。六大转型能力模型可能看起来十分抽象，HR很难在实际工作中实践操作。

下面提炼出了更容易理解的六个关键点，帮助HR在日常工作中学习转型。

转型BP六大关键点

1.学会诊断企业的商业模式，我们先来看个案例：

某项目经理为了达到低成本获客的目的，选择了50元/人的推广渠道，而放弃了100元/人的渠道。在复盘这个活动时，HRBP对活动的成本进行了诊断 ：50元/人的低成本渠道，获得了200个客户，其他投入的成本为50000，实际每个用户的获客成本为300元。而100元/人的高成本渠道，预估能够带来800名客户，其他投入的成本同样为50000，实际每个用户的获客成本为162.5元。得到这样的结果，HRBP建议业务部门先做好前期的效果评估，再选择获客渠道。

从这个案例可以看出来，HRBP的工作确确实实能为业务的发展带来很多益处。HR想要转型BP，可以通过日常对公司商业模式的诊断、业务流程的诊断，训练自己找到更多问题，更多地去思考商业逻辑。

2.学习业务知识

学习业务知识其实就是说了千百遍的“懂业务”。很难想象，一个没有业务知识的HRBP能够为业务增长提出多少有建设性的意见，提出来的意见大多也会被认为是瞎凑合。

以下这些方法，能够确确实实帮助传统HR学习业务知识，为懂业务并转型BP做足准备。

参加业务部门会议：业务部会议一定要参加，听不懂不要紧，时间久了或多或少都会听得懂，会议是集中信息资源的地方。和业务部沟通：每周或定期和业务部门沟通问题。和业务部一起面试：听业务老大如何问问题和听老大是否会问问题，如果我们有觉得可以改进的地方，一定要和业务老大沟通。和业务老大聊天：有了情感的交流，工作上会顺畅很多。试用产品：公司新的产品一定要试用和了解，在和候选人聊天的过程中要让他对公司主营业务有一个了解。坐在业务部：离业务部近，也就离我们所需要的信息近。了解国家政策：顺应国家号召，有些领域国家会有相应的支持。

3.树立个人的信誉与影响力

良好的个人信誉是HRBP和员工、部门经理、其他部门沟通的基础。个人信誉不是通过一两次的学习能够树立的，而需要在现有的日常工作中逐步树立。比如：HR招聘新员工时不过分承诺，不“画饼充饥”;绩效考核时遵循实事求是、数据说话的原则;处理员工关系时公正而不偏袒。个人影响力则是HRBP顺利开展工作所必须的。获取员工反馈，展开员工培训，提出战略建议，推进技术改革;每一项HRBP的工作都离开不好的个人影响力。树立个人影响力，可以参考的是“影响力法则”，即“影响力=可靠度+亲密度+洞察+资源+责任”。可靠度通过HR一次又一次帮助他人来获得、亲密度通过经常接触以及适当求助他人获得、洞察力于日常对行业和竞争对手的了解、资源更多靠的是HR人脉的拓宽、责任需要HR有胆量去对工作的结果“负责”。

4.了解内部大客户的管理

内部大客户指的是那些已经合作的、交易额较大的、有持续合作意向的客户。他们通常能够为企业带来更多的利润，是实现企业可持续发展的最为重要的保障之一，对于企业具有无比重要的战略意义。HRBP想要促进业务增长，帮助部门实现更大利益，就需要关注和了解内部大客户。了解内部大客户的管理，需要HRBP做到：识别大客户、分类大客户、关注大客户与部门的交易、预估大客户的需求。

5.拥有一种持续增长的技能和知识

谈判能力越来越好，招聘技巧越学越多，行业了解更加深入，外语掌握更加熟练……这些持续增长的技能和知识，有助于HRBP在工作中提出更多好的方案和建议，让业务增长和竞争力提升存在更多的可能。这种持续增长的技能和知识，可以于不断的阅读、大厂的历练、专业培训、“传帮带”学习……

6.能够作为谈判代表，或是谈判的协助者

转型BP，下沉到业务部门，多多少少会接触到对内跨部门沟通，或对外商务谈判。HR能够成为队内或对外的谈判代表或协助者，那么便减轻了主管的压力，甚至能达到为部门“雪中送炭”的效果。锻炼这些技巧，能够帮助HR提升谈判能力：

确定己方和对方的谈判态度，是强硬还是让步

收集对方信息，包括对方公司的文化、习惯、禁忌

准备多套谈判方案，逐渐让步

提前演练谈判并精简语言

更多倾听对方，部分情况尝试让步

总结

传统HR转型HRBP，先要转变自身“六大模块”的思维，以“三支柱”的思维去看待问题。然后，瞄准你所心仪的大厂，找到他们对于BP的招聘要求，对照尤里奇的转型能力模型，自省能力与资质。最后，对于自己的不足，通过一些关键点的学习来逐步补足。

环球网校小编友情提示：以上是环球网校HRBP频道为您整理的月薪3千的HR和月薪3万的HRBP有什么区别?对于想要参加HRBP考试的小伙伴们，本网站会小编会及时更新相关考试信息，请大家持续关注环球网校HRBP频道。