教育行业HRBP该怎么做好?

案例

公司(以下简称该公司)属于国内某教育集团旗下一个区域公司，区域公司人数大约在800人，HR团队13人，该公司设有财务部门、人力行政部、IT技术支持、市场部等服务部门，为区域内20 家业务中心做运营支持服务。

该公司各业务中心，下设销售部、教学部 、就业部、IT 支持部(产品部门设置总部)，每家中心人员编制平均在35-50 人左右。

该公司在HRBP转型之前遇到的问题如下：

1、企业的快速扩张，核心人才非常缺乏

母公司在2014年在美国上市，全国设置了8个大区，在2年时间内从原来不到80家中心，发展到现在的140家左右，可谓速度惊人。

当企业快速扩张，面临着中高管理层人员、核心业务人员的缺乏，具体到区域公司，核心岗位是精英销售人员和中心主任缺失，一旦人力资源招聘能力跟不上，就会明显影响到各中心业绩增长。

2、管理制度和企业文化弱，导致员工流失严重

作为该教育集团一个成熟区域的公司，对于集团来说，业务占比大概40%，然而，该公司有非常多的老员工把持着关键岗位，让一些优秀的员工得不到晋升和重视，难以留住优秀的人才。

加上管理制度不完善，缺乏良好的奖惩机制，公司的企业文化氛围不够融洽，团队凝聚力弱，员工流失严重，该公司员工的月度流失率大约在35%左右，其中核心员工流失率占比20%。

3、教育行业差异性问题，人力资源支持能力有限

该公司所在教育行业，是以校区为独立单位的，但是公司的HR部门设立在区域，无法深入校区，很多时候HR只能做到基本服务，支持力度有限。

比如说，每个校区都有自己的特点和客户分类，对招聘的要求也不一样，目前的HR部门无法做到精准化服务。

HR远离校区，自然对业务熟悉度非常差，加上部分HR人员本身对业务模式不了解，对公司内部的产品线一问三不知，无法做好人才输出储备，更无法预知业务部门人才的需求走势，培训也没有能真正发挥其作用。

4、管理模式跟不上变化，人力资源部面临较大压力

母公司上市后，随着业务发展，管理层对原人力资源体系进行了一拆为二，第一部分是人才管理(招、选、育、留);第二部分是常规HR管理(薪酬、绩效、入离职管理等)。

但是，这两部分归属同一HRD负责管理，从管理权责上，没有跳出原有管理的框架，只是一味在招聘上推动工作，第二部分并未做好，造成目前人力资源从上到下比较被动。

由于人力资源管理相对分散，每个服务都很难做到精专，给员工提供的服务水平，一方面未显示出人力资源的价值，另一方面导致员工满意度低下，严重影响到人力资源部威信。

二、HRBP转型之前HR体系的问题

除了公司层面的问题，经过作者的调研，还发现该公司HR体系存在的问题：

1、HR处于瞎忙状态

作者调研发现，该公司的HR工作饱和度达到81.4%，一直在忙碌，但缺乏效率和方向，处于瞎忙状态。

参与调研的员工反馈，HR工作者在提供人事服务时，仅仅只是按常规的流程方式在为员工提供服务，并未将服务需求者本身业务特质考虑进去，可替代非常强，没有让员工感受不到有针对性的服务。

2、HR对业务缺乏了解

该公司的业务模式是以管理中心为单位进行运营，每个业务中心都有对应的中心负责人，HR招聘人员必须了解中心的核心产品业务，中心负责人的风格，了解中心所在商圈客户群等需求，综合考虑推荐人选的标准，才能做到有的放矢。

但是，经过作者调研，发现该公司的HR人员对业务部门的运作模式以及用人需求不清楚，导致招聘到的人与岗位匹配度低。

3、HR没有经营思维

作者调研发现，人力资源部门员工没有时间进行专业培训和辅导，不能做到专人专事，人力规划模块几乎被放弃，公司战略型工作在人力资源上未曾有过体现，人力资源工作更多的是被动的配合业务的需求，并未起到主动性的推动。

这个问题一方面是人力资源管理战略定位缺失，另外一个原因，就是HR长时间停留在事务性工作界面，缺乏经营思维去考虑公司扩张后管理举措。

4、HR缺乏信息化支持

目前整个公司还是采用沿用传统的邮件沟通方式，每一个流程都需要等待，工作效率极低，使员工产生很多的抱怨的同时，HR工作人员本身也陷入琐碎的事务中。

当员工在一个岗位永远重复机械的做着相同的事情，导致的后果就是，员工对HR部门的政策配合情绪不高，提供给员工的服务质量大大降低，以此恶性循环。

三、HRBP 模式构建思路与过程

基于前面的公司层面和人力资源体系的问题，该公司作为HRBP试点，开始三支柱模式的探索，为了保证方案的顺利落地，设立一个HRBP项目委员会：

在HRBP项目落地过程，该公司主要分两个步骤，一是组织设计，二团队组建：

1、三支柱组织设计

(1)老师中心的设计

该公司的老师中心定位——为HRBP提供专业技术上的支持并作为其强有力的后盾。主要负责企业整个人力资源系统的搭建，机制的完善、制度和流程的优化。在招、留、育、用人等方面以及人力资源六大模块中都能合理并规范。

老师中心属于三支柱模型需先行建设的部分，它是的头脑，只有头脑先行，才能有序完善后面的支撑系统，而且老师中心是设置在母公司，而不是区域公司。

(2)HRBP中心设计

该公司的HRBP 定位为——聚焦精力在解决业务部门问题真正运作过程中的问题，从而能真正起到业务合作伙伴的角色。

HRBP的职责内容比较多，核心三个方向：

一、从角色定位，做好业务与各中心的沟通桥梁，进行有效沟通，使组织效益最大化;

二、从业务出发，针对现有问题提出有效方案，关心员工成长，做好业务线重点岗位的梯队培养，建立贴合业务的HR体系等;

三、从集团角度，贯彻推动企业文化落地，制定有效的HR计划与预算。

(3)共享中心设计

该公司的SSC定位人力资源公共事务服务平台，既包括了日常行政事务、证照管理等;还包括人事，例如员工考勤、入离职办理、合同档案的管理、五险一金的购买以及薪酬绩效核算和员工福利的发放、劳资关系处理等。

SSC目标是，实现HR 常规性工作的统一化、流程化管理，主要通过人力资源信息化管理系统的建设和人力资源外包服务来达到。

2、HRBP团队组建

(1)老师团队

首选需要老师中心的负责人，并兼HRBP推进项目的负责人，考虑到这个角色需要丰富的管理经验，该集团公司母公司的HRD临时成为老师中心负责人，老师中心其他员工基本需要从外部招聘或者邀请公司人力资深管理者加入。

最后，该老师团队由5个编制组成，(人力资源战略规划、招聘与配置，绩效薪酬管理、员工关系，培训与发展)。这5个编制都隶属母公司。

(2)HRBP团队

该公司HRBP团队的构成，主要两种方式：一从现有HR团队中择优录取，二是从业务线去选拔。基本要求都是除了对业务模式，行业趋势了解，能站在HR角度基于业务具体问题提交解决方案。

最后，案例公司(员工800人)设置9名HRBP，其中一名HRBP经理，8名HRBP负责对应中心的招聘需求和业务对接管理。

(3)SSC团队

在SSC团队，该公司进行行政和人事拆分，人事分为5 大模块(人事、培训、薪酬、绩效、员工关系);行政工作分为三类(外联、固定资产管理、日常行政)。

最后，案例公司(区域公司)的SSC，配置了8个编制，中心负责人由薪酬福利主管兼任。

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