如何打造一支专业的HRBP团队?

从2006 年开始，Intel 的人力资源架构开始向“三驾马车”转型，并开始建立全球性的SSC，薪资支付、福利、社保等人力资源传统支持转移至SSC，另外，面对业务部门的一些个性化需求，SSC 将会根据项目的价值和重要程度将各业务部门的需求进行排位，例如，某业务部门出于业务需要，需要在薪酬福利方面设计新的项目，HRBP 则将需求提交至SSC，再由SSC 决定是否需要完成、什么时候完成，在某种程度上HRBP 需要明确的负责业务模块在全球人力资源里的优先度，进而能够把握项目或计划的交付期。

在英特尔，HRBP(HRD)与SSC 隶属于同一个HRVP，与HR Service 的两个模块相对应(Business Service 与Business Employee Service)，是业务的“前台”和“后台”。

◆HRBP 服务于业务部门;

◆SSC 服务于业务部门的员工;

而所有既不与员工直接接触，也不与业务直接接触的人力资源事务由COE 负责，主要包括企业统一的项目、政策、流程的设计和管理。

HRBP 层级

德在中国，英特尔的HRBP 分为三个层级(参考图表1)，即中国区的HRD、各业务部门(研发部门、生产部门、销售部门)的HR Manager 及业务部门内各团队(例如，研发部门内有5~6 研发团队)的HRBP。HRBP 直接向HRM 汇报，HR Manager向中国区的HRD汇报。

HRBP 胜任力要求

英特尔对HRBP 的能力要求主要体现在四个方面，及HRBP 的个人能力、战略定位能力、人力资源整合能力、人才培养和管理能力。其中，HRBP 个人能力既是各项能力的基础，也是核心，其包括四个方面:其一，HRBP 不断继续学习的能力，即自我提高、自我学习的能力;其二，迅速与组织各个层面的人建立友好关系的能力;其三，行动力，即迅速把外部环境解读为自身可以采取的行动方案;其四，在各种环境下都能够展示出具有控制场面的能力。

HRBP 能力素质要求解读

在Intel 的HRBP 胜任力要求中(参考下图)，HRBP 的个人能力处在核心位置。HRBP 个人首先要能够与周围建立关系，不断提高自己建立关系的能力;建立关系之后，要能从环境中读出信息，并能能马上把信息转化为行动力。总而言之，战略定位是基于人家业务部门愿意沟通。

在个人能力的基础之上，更进一步，HRBP 需要具备战略定位的能力――对外部环境的敏锐度和解读，战略定位不仅要求HRBP 具有业务知识，还要对业务的战略、企业的竞争力以及外部的竞争态势进行有效的诠释;不仅能收集以上信息，并能把信息转为对业务的有效指导，不仅要了解外部的竞争态势，也要了解企业内部的业务战略，在此基础之上才能与业务部门探讨人力资源在战略当中的定位，能够为企业战略带来的价值。

人力资源整合具有两方面的含义，一方面是将信息和建议进行整合，形成解决方案沟通给业务部门;另一方面是在人力资源团队中起到指导和整合的作用，即指导人力资源部门设计和交付解决方案。在人力资源整合的过程中，HRBP 需要明确人力资源在业务部门的定位，也需要明确业务在全球人力资源部门的优先度。

人才管理和培养包括三个层面，即组织层面、团队层面和个人层面。业务部门的战略最终将落实到组织需要的能力、团队需要的能力及一些关键个人需要的能力，进而才能有效地制定战略规划和解决方案的设计，将规划和设计落实到人才管理和培养――与业务经理一起进行针对性地招聘，或是针对性地保留人才，或是针对性地发展人才。人才管理最重要的是:基于对业务、外部环境业务环境和外部人才竞争环境有着深刻的了解，设计与交付具体解决方案。

胜任模型的“调整”

在过去十年，英特尔的HR 胜任力模型有过调整，但更多的是权重方面的调整，整体框架未有太大变化。每个阶段，企业所强调的胜任力，在权重上有所不同，挑选人才也具有针对性。

在转型初期，企业更加注重在整合方案的交付、战略定位和个人能力。因为在人力资源内部，尤其是SSC，在初期建立的时候仍较为杂乱，需要经历一个过程。

◆在初期，更加注重初期那个时候更加注重的是说整体方案的设计和交付。

◆就当是市场而言，HRBP 相对较为缺失战略定位方面的能力，因此英特尔更倾向于招聘OD 和OE 方面的人才进行弥补;而对于COE，更强调个人能力，特别政治环境的解读，与企业不同层级的人建立长期有效的关系、信任和有效的渠道。

◆下一阶段，企业更加注重HRBP 的个人能力。在这个阶段，很多企业已经开始转向“三支柱”，转型所带来的矛盾开始显现，在此刻，HRBP 的个人能力显得更加重要，其是否能与业务快速地建立关系，管理各种利益冲突。

总体而言，HRBP 各方面能力应较为平衡，但同时，无论是针对内部还是外部人才，英特尔都比较看重HRBP 的外部视野――能从外部带来新的视角和新的解决方案。

HRBP 从哪来?

从以往经历来看，英特尔的70% 的HRBP 通过内部培养，30%为外部招聘，就HRBP 的来源，总体而言，共有三个渠道(参考图表2):

❶从COE 转向HRBP，在很多情况下，COE 在做解决方案的过程中与业务有较多接触之后，其个人如对业务具有兴趣，同时业务部门对其个人能力也表示认可，COE 则可转岗至HRBP。

❷传统人力资源部门的员工转向HRBP，如员工关系或绩效管理部门，其在06 年以后逐步转型做与业务相关的人力资源的战略规划、解决方案的规划，以及人力资源交付的工作，进而逐渐转型为HRBP。

❸OD 转向HRBP，少部分的HRBP 由OD 转型。

加速HRBP 能力提升

英特尔根据各阶段的侧重点不同，培养的侧重点和培养方式也不同。

初始阶段，对HRBP 而言，在岗历练是最有效的培养方式，直接将其放置HRBP 的角色上，其必须要与业务建立关系，必须要解决很多实际问题。因此，在最初，更强调HRBP 对业务的深入了解，采取较多的培养方式是“人带人模式”――帮助HRBP 快速与业务建立关系，熟悉业务环境。尤其是针对刚进入企业的新人培养，企业更关注的是让其快速了解企业的复杂程度，在招聘过程中也关注其是否能在复杂的环境下快速建立个人关系。

下一阶段，企业发现:相对来说，业务知识较为容易获取，只要HRBP 的个人建立关系的能力过关，与业务在一起的时间够久，业务知识将会得到积累。企业反而发现:之前负责人力资源某一块工作的员工转型做人力资源整体解决方案需要一个过程，所以人力资源整合的能力更加重要。尤其在SSC 和COE 更加成熟之后，HRBP 需要注重人力资源的整合，以对业务产生更大的影响。因此，在这一阶段的培养，企业会让HRBP 在COE 有6~12 个月的轮岗，进而在COE 建立自己的关系网，并学会COE 的专业语言，也会让COE 到BP 这边来轮岗，进而双方会有共同的语言，更有利于沟通。

总体而言，“人带人”是英特尔培养HRBP 的主要方式，轮岗具有一定针对性(针对个人发展计划和需要进行轮岗安排)，另外一种培养方式是在组织发展和组织变革方面的系统性培养――在组织变革方面，HRBP 在个人层面、或组织层面需要具有的一些能力和技巧，例如团队建设、个人辅导(personal coaching)、领导力项目、流程的优化等，企业有系统性的培训，利用专业的资源。

面临挑战

对英特尔来说，目前HRBP 遇到的最大挑战是:能力较强的HRBP 所支持业务部门走向稳定、并且基本能自给自足(在人力资源方面)后，HRBP 需要推动业务部门继续成长，挖掘业务更深层次的潜力，并跟随着业务不断成长。这对于HRBP 而言，无疑是一个挑战。

面对这方面的挑战，对于HRBP 而言，需要具备的很强的个人能力，尤其是挖掘这个部门的领导力，因为业务部门的发展关键取决于领导层和管理层。在这个层面上，HRBP 需要评估业务部门现在的领导力状态、评估业务向前发展所需要的领导团队;进一步而言，如果构建有力的领导力――内部人才继任，或是外部人才填补，HRBP 需要动用个人的人际关系网收集人才。在这个过程中，对HRBP 的个人领导力具有一定要求，愿意承担风险，并能推动别人做一些事情。

案例启示

在人力资源架构转型的过程中，尤其是转型初期，HRBP 能否发挥其战略伙伴的价值主要取决于人力资源及HRBP 在业务部门的地位，即业务是否认可HRBP 是其合作伙伴。当HRBP 面对业务的质疑时，人力资源部门首先需要齐心协力，共同改变人力资源在业务部门的价值和地位;另外，HRBP 需要发挥自身的影响力，与业务建立关系，即使无法涉足到业务战略层面事，应注重一些小事背后的价值，能否将业务部门一些小事链接到人力资源战略规划的地图，逐渐获取业务的信任。

环球网校小编友情提示：以上是环球网校HRBP频道为您整理的如何打造一支专业的HRBP团队?更多HRBP相关复习资料、模拟试题，请您点击下面按钮进入题库免费下载。