人力资源管理师一级考前重难点速记

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第一章 人力资源规划

一、战略性人力资源管理理论

1.一般系统理论。人力资源管理是组织中的子系统，它通过人才的获取、使用、留任和替换等功能，提升组织效能。这个子系统是完全开放性的，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工满意度和绩效是“产出”。

2.行为角色理论。员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。人力资源管理则是组织的工具，用来传递角色信息，支持期望变成行动，审视角色的表现，以实现组织的目标。

3.人力资本理论。人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率。如果企业重视员工的培训开发，企业获利的机会就越多。

4.交易成本理论。企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和交易过程发生的成本最经济化。每个组织都要解决好管理形式和组织措施的问题，以期获得正当的权益，并对非正当利益进行有效控制。人力资源管理措施如能充分发挥作用，可以使组织交易成本下降，组织效益会提高。

5.资源基础理论。物质资源、人力资源和组织资源是组织的三种基本资源。战略性人力资源管理建立在理性选择和用户基础两种理论基础上，前者包括如行为角色、资源基础、人力资本、交易成本理论以及代理理论。

二、企业经营策略与人力资源策略的选择

(一)企业经营策略的确立

1.廉价型竞争策略：企业具有高科技、扩大生产规模、雄厚的账务实力。适宜以扩大市场占有率为目的或生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。

2.独特型竞争策略：不以“价廉”而以“物美”取胜。(1)创新竞争策略，生产销售竞争对手不能制造的创新性产品，占领市场制高点。(2)优质竞争策略生产销售竞争对手不能制造的优质产品，以高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。

(二)企业人力资源策略的选择

1.吸引策略(廉价型竞争策略)。官僚式+市场式企业文化——中国制造业。科学管理模式。特点：中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工的积极性。企业的组织结构采用中央集权模式，生产稳定、规模较大，分工巨细、协作紧密，要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握 简单的操作技术，高效率的进行生产。企业与员工是简单直接的利益交换关系。

2.投资策略(创新竞争策略)。发展式+市场式企业文化——欧美企业。特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才储备和培养，高度重视员工的教育培训和训练，通过较高的薪酬福利保险， 与员工建立长期稳固的关系。

3.参与策略(优质竞争策略)。家族式+市场式企业文化——日本企业。宜采用日本管理模式，特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感,注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。立足于产出高品质的产品。

三、企业人力资源管理主要影响因素的分析

1.企业外部环境

(1)劳动力市场的完善程度;(2)国家劳动人事法律法规的健全程度;(3)工会组织的作用。

2.企业内部条件

(1)企业文化;(2)生产技术;(3)财务实力——直接关系到人力资源策略的定位。

其中：企业文化包括4种：①家族式;②发展式;③市场式;④官僚式。

企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层(厂容厂貌、技术装备、工作地配置水平、产品造型、外观、质量等)，即硬文化;中间层是企业制度文化层(企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度)，是企业物质文化与精神文化的中介;最内层是企业精神文化层，即软文化。

四、企业人力资源发展规划的结构设计

1.企业战略管理的主要内容：(1)设计企业发展愿景;(2)明确企业的主要任务;(3)分析企业外部环境和条件;(4)掌握企业内部资源现况;(5)设定企业战略总目标和分目标，为完成每一项目标制定行动方案;贯彻实施行动方案;对实施过程进行监控，保证行动方案落实。

2.一个成功企业战略指挥者应担负以下职责：(1)对企业发展愿景和任务的描述进行审查;(2)对企业外部环境和内部的资源状况 有清晰准确;(3)全面深入的认知;(4)对总目标做出科学合理的分解，提出分步实施的计划;(5)对战略实施的全过程进行监控。

3.企业人力资源战略规划的设计应当充分体现“信念、愿景、任务、目标、策略等”基本要素的统一性和综合性。(1)信念——企业文化的内涵;(2)愿景——企业发展的宏伟蓝图;(3)任务——企业所肩负的责任和义务及对社会和客户的承诺;(4)目标——企业发展的长期、中期、短期的定位;(5)策略——战略具体措施和办法。

五、企业集团的作用和优势

1.主要作用：(1)是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。(2)是国家技术创新体系的支撑主体。(3)是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争和无序竞争。(4)在国际市场中能够很快形成竞争力，具有维护国家经济主权的战略作用。

2.优势：(1)规模经济优势。(2)分工协作优势。(3)集团的“舰队”优势。(4)垄断优势。(5)无形资产资源共享优势。(6)战略优势。(7)迅速扩大组织规模的优势。(8)技术创新优势。

六、企业集团组织结构

1.企业组织结构的基本类型

(1)U型组织结构，一元结构，特点是管理层级集中控制，是一种职能部门型组织结构，主要有直线制、职能制及直线职能制三种形式。(2)H型组织结构，即控股公司结构，子公司是独立法人和利润中心，母公司无行政指挥权。(3)M型组织结构，最常见、复杂程度最高，分事业部制和矩阵式。

2.企业集团组织结构的基本类型

(1)直线职能制：对下属机构控制能力较强，权力较为集中，适用于业务种类较为单一的集团公司。(2)控股子公司制：对下属机构控制能力较弱，适用于业务种类繁多的集团公司。(3)事业部制结构：实用性和集权程度介于直线职能制和控股子公司制两种类型之间。

3.企业集团组织结构的层次

(1)核心企业：职能是通过资本参与(持有相当大部分股票)、人事结合(派遣兼任董事)、提供贷款等多种形式控制子公司。(2)控股子公司。(3)协作企业：核心企业与协作企业的维系纽带可以是多样，如拥有一定的股份、主导产品零部件的外部加工、提供银行贷款等。

4.企业集团组织结构的联结方式

企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。(1)层层控股--金字塔型的企业集团。(2)环状持股--成员内企业之间横的结合状态。(3)资金借贷型--在企业集团中运用范围更广。

七、集团总部组织结构设计的基本要素

1.职能分工。2.业务流程。3.协作关系。4.权力分层。5.控制幅度。6.责任链。

八、制定人力资本战略的基本方法

1.双向规划过程。2.并列关联过程。3.单独制定过程。

第二章 招聘与配置

一、岗位胜任特征及其模型的分类

1.岗位胜任特征分类

(1)按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。(2)按照主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。(3)按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型：元胜任特征(非非非)、行业通用胜任特征(低低高)、组织内部胜任特征(低高高)、标准技术胜任特征(高非低)、行业技术胜任特征(高非高)和特殊技术胜任特征(高高高)。(4)按照区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。

2.岗位胜任特征模型分类

按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为：(1)层级式模型：找出关键胜任特征，进行行为描述，按重要程度排序;有助于人与作更好匹配。(2)簇型模型：确定胜任特征纬度，用多方面的行为进行描述。关注职业群体胜任特征，推广性较好。(3)盒型模型：针对某个胜任特征，左标内涵，右标出色绩效行为描述。主要用于绩效管理。(4)锚型模型：对每个胜任特征纬度给出基本定义，明确行为标准.适用于具体工作模块，如培训、发展需求评价。

二、构建岗位胜任特征模型的主要方法

属于定性研究的主要有：编码辞典法、专家评分法、头脑风暴法等。

属于定量研究的主要有：T检验分析、因子分析、相关分析、回归分析、聚类分析等。

1.编码辞典法

专家根据经验列出胜任特征清单，并对各项胜任特征进行分级和界定的方法。具体步骤如下：(1)组建开发小组;(2)建立能力清单;(3)能力指标的删减;(3)能力指标的概念界定;(4)能力指标的分级定义。

2.专家评分法

专家评分法以德尔菲法为主。过程如下：(1)各位专家分别对某个岗位胜任特征指标进行评估，将结果发送主持人。(2)主持人收到以上资料后，进行整理，将整理后的材料重新发给每位专家相互参考，前提是保证专家们不知道提出不同意见的专家是谁。(3)专家重新审视自己的思路和结论，得出新结论，并发给主持人。

3.频次选拔法

步骤如下：(1)将专家意见汇总为A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N共l4个指标;(2)依靠专家会议对50名员工是否具有各项指标进行标注，统计l4项指标出现的频次;(3)将频次较高的若干项指标选取为胜任特征(2种方法)。

4.T检验分析

步骤如下：(1)将专家意见汇总为A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N共l4个指标;(2)依靠专家会议对50名员工是否具有各项指标进行标注，统计l4项指标出现的频次;(3)通过频次的数据淘汰频次过于低的指标;(4)将优秀组与普通组在各指标上进行打分，对各位专家的打分结果进行整理，并录入计算机中;(5)直接平均专家的打分结果，或者采取去掉最高分和最低分再平均的方式，又或者取打分相近的2位专家的分数平均，将打分数据输入 SPSS软件中;(6)T检验分析。

5.相关分析

步骤如下：(1)将专家意见汇总为A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N共14个指标;(2)依靠专家会议对50名员工是否具有各项指标进行标注，统计l4项指标出现的频次;(3)淘汰频次过低的指标;(4)对各个样本的各项指标进行打分;(5)直接平均专家的评分，或者采取去掉最高分和最低分再取平均的方式，将评分数据导入SPSS中;(6)找到绩效数据，将此数据与胜任特征指标的评分数据导入到同一张数据文档内;(7)进行偏相关分析;(8)将相关性较强的那些指标挑出来，就得到了一组胜任特征。

6.聚类分析

聚类分析的原理在数学上就是将各个点放在坐标体系内，根据各点彼此距离的远近，这些点划分为类。聚类分析通过把一些分散的胜任特征指标聚为几类，根据每一类的特征给予他们更综合的定义，并将这些新定义的指标称为胜任特征。

7.因子分析

因子分析的原理与聚类分析类似，其出发点是用较少的相互独立的因子变量来体现原来变量的大部分信息，以便进行回归分析或其他数量分析。

8.回归分析

回归分析只能在其他分析的基础上进行，一般回归分析要放在因子分析之后。

三、公文筐测试法的特点

特点:1.适用对象为中高层管理人员，可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选新管理人员。它常被作为选拔和考核的最后一个环节使用。2.主要从两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，，二是业务角度。3.对评分者的要求较高，要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。4.考察内容范围十分广泛。5.情境性强。

不足:1.评分比较困难。2.不够经济。3.被试者能力的发挥受到其书面表达能力的限制。4.试题对被试者能力发挥有较大影响。

四、行为面试流程设计的主要步骤

行为面试流程设计在基于胜任特征的招聘与甄选流程中占有极其重要的地位，它是全部工作环节中最为关键的核心环节，一般包括4个步骤：

1.全面分析岗位信息。主要任务：对岗位展开全面分析，深入了解岗位的特性以及岗位对任职者的全面要求。

2.选定必测胜任特征。主要工作：确定在行为面试过程中要对哪些具体胜任特征进行评估和测量。

3.设计行为面试体系。即分别针对某一胜任特征提出具体的行为面试问题和评分体系。

4.评估设计出的体系。需要秉承“实践——认识——提高——再实践——再认识——再提高”的正确技术发展路线，使企业人才行为面试体系更加健全完善。

五、人才录用决策的程序

1.补充完善人才录用的标准。

2.整理甄选流程获得的数据。

3.采用量化分析法进行决策：(1)综合加权法;(2)立即排除法;(3)能位匹配法。

第三章 培训与开发

一、实现培训开发战略的保障措施

1.文化保障。体现在：营造积极向上的学习氛围，搭建内部交流学习平台，与外界建立良好的合作关系，充分调动企业的培训资源。

2.制度保障。明确清晰的培训制度与政策是保证企业培训战略实施的基础。主要包括：一是员工培训的时间和费用安排;二是相关制度保障。制度保障不仅是企业培训政策的落实保障，也是培训顺利实施的保障，是培训效率和效果的保障手段。

3.组织保障。企业培训部门的职能应独立于人力资源部。专职培训部门可推动培训工作向纵深发展，促使企业通过培训计划最大限度地开发人力资源。

4.人员保障。加强培训组织管理人员队伍的建设和培训师资队伍的建设，以保障培训取得最佳效果。

5.风险防范。分为内在风险、外在风险。

6.效果保障。培训效果即培训的产出与投入的比值。

二、培训与开发运行模式的类型

(一)传统模式

1.咨询型模式。

2.持续发展型模式。着力于培训职能的长期强化和提高。

(二)新模式

1.系统型模式。5方面：①制定培训政策;②确定培训需求;③制定培训目标和计划;④实施培训计划;⑤对计划的实施进行评估审核。

2.阿什里德模式。3阶段：离散阶段、整合阶段、聚焦阶段。

(三)企业大学的组织模式

最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明。1.指导型--是人力资源部门的子部门，对内是费用中心;2.合作型--与人力资源部是平行关系，是对内的费用中心，高层出任企业大学的校长;3.独立型--对外是利润中心，一定程度上影响人力资源部门的决策，需设置市场部和销售等部门。以外部输出为主，可实现利润收入，但内部学习和管理功能上相对弱化，对于内部学习和人才发展需求的跟踪和挖掘相对不足;4.战略联合型。

三、学习型组织的特征及功能

1.学习型组织的特征

(1)愿景驱动型组织。(2)由多个创新型团队组成的组织。(3)自主管理的扁平型组织。(4)组织的边界将被重新界定。(5)注重员工家庭生活与职业发展的平衡。(6)领导者扮演新的角色。(7)善于不断学习的组织。(8)具有创造能量的组织。

2.学习型组织的功能

(1)个人层面：学习型组织要为个人创造不断学习的机会，促进组织之中员工之间探讨和对话氛围;(2)团体层面：学习型组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力;(3)组织层面：学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同愿景;(4)社会层面：学习型组织促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、为广大人民大众服务，尽到应尽的责任，给人民带来福音。

四、促进培训成果转化的策略

(一)明确关键人员在培训成果转化中的作用。

(二)通过激励强化受训者的学习动机。

1.运用激励强化理论，促进培训成果转化。(1)运用目标设置理论;(2)运用期望理论;(3)运用需求理论。

2.采取有效措施促进受训者的配合。

(三)积极培育有利于培训成果转化的工作环境

1.发挥人力资源管理部门的督导与推动作用;2.提高管理者的支持程度;3.扩大应用所学技能的机会;4.建立受训员工联系网络;5.建立一对一的辅导关系。

(四)对培训效果及时跟踪调查。

(五)开展培训全过程的沟通(培训前、培训期间、培训后的沟通)。

五、三对思维

1.发散思维与收敛思维

(1)发散思维：又称扩散思维、辐射思维或多项思维。在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的解题设想、方案和办法的思维过程。类型：逆向思维、横向思维、颠倒思维。(2)收敛思维：又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。在解决问题的过程中，总是尽可能地利用已有的知识和经验，把众多的信息和解决的可能性逐步引导到条理化的逻辑链中。

2.想象思维与联想思维

(1)想象思维：人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。类型：无意想象、有意想象。(2)联想思维：指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。类型：接近联想、相似联想、对比联想、因果联想。

3.逻辑思维与辨证思维

(1)逻辑思维在创新中的积极作用：发现问题;直接创新;筛选设想;评价成果;推广应用;总结提高。局限性：常规性、严密性、稳定性。(2)辨证思维在创新中的作用：统帅作用、突破作用、提升作用。

六、组合技法

1.主体附加法。常适用于对产品不断完善、改进时使用。

2.二元坐标法。具体步骤：(1)列出联想元素;(2)进行联想和判断;(3)从联想图中摘出有意义的联想;(4)对有意义的联想进行可行性分析。

3.焦点法。可以是发散式结构，也可以是集中式结构。发散式主要用于新产品、新技术、新思想的推广应用;集中式主要用于寻求某一问题的解决途径。

4.形态分析法。利用系统观念来网罗组合设想的创造性发明方法。步骤：(1)明确问题;(2)要素分析;(3)形态分析;(4)方案综合和选择。

七、组织对职业锚的开发

(一)分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会

(二)帮助和指导员工寻觅职业锚

步骤：1.收集个人的具体资料;2.组织从收集的具体资料中归纳出一般结论;3.帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中逐渐认识自己的一般形象。

(三)为员工建立职业锚设置通道

1.对每个员工个人职业进行综合把握;2.确定职业岗位需求;3.员工个人目标与组织需求相匹配;4.制定计划和实施方案;5.实施计划方案。

第四章 绩效管理

一、战略性绩效管理系统

1.战略性绩效管理系统模型

(1)组织架构;(2)组织文化;(3)战略目标子系统;(4)绩效管理子系统;(5)战略性绩效管理工具。

2.绩效管理子系统设计

(1)绩效管理子系统的主要环节：①绩效计划;②绩效执行;③绩效考评;④绩效反馈。

(2)绩效管理子系统的关键要素：①考评者与被考评者;②绩效指标;③考评程序与方法;④考评周期;⑤考评结果。

3.绩效管理信息系统的构建

三个部分构成：(1)绩效考评后台系统;(2)绩效考评实施系统;(3)绩效结果分析系统。

二、绩效管理工具

(一)目标管理

步骤：1.计划目标;2.实施目标;3.评估结果;4.反馈。

(二)标杆管理

实施流程：1.确定标杆学习主题;2.组成标杆管理团队;3.选定标杆管理伙伴;4.收集并分析信息;5.采取变革行动;6.绩效评估与反馈。

(三)关键绩效指标法

步骤：1.确定关键成功领域;2.确定关键绩效要素;3.确定关键绩效指标;4.得出企业层面关键绩效指标汇总表。

原则：1.整体性;2.增值性;3.可测性;4，可控性;5.关联性。

方法：1.目标分解法;2.关键分析法;3.标杆基准法。

(四)经济增加值法

4M：评价指标、管理体系、激励制度、理念体系。

(五)绩效棱镜法

1.含义：绩效测量棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力。

2.绩效棱镜包含相互关联的五个方面：(1)利益相关者的满意--主要利益相关者以及他们的愿望和要求;(2)利益相关者的贡献--组织对利益相关者的要求;(3)战略--所采取的战略要能够满足利益相关者要求的同时，也满足自己的要求;(4)流程--能够执行组织战略的流程;(5)能力--能够运作组织流程的能力。

(六)平衡计分卡

1.平衡计分卡的内容

四个层面：(1)财务层面：最终目标是利润最大化;收入增长和生产率提升;(2)客户层面：总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案及锁定战略;客户满意度、客户保持率、客户增长率;(3)内部业务流程层面;(4)学习与成长层面：人力资本、信息资本、组织资本。

2.运用平衡计分卡设计绩效考评体系

(1)绘制战略地图;(2)构建平衡计分卡;(3)分级设计平衡计分卡;(4)设计绩效考评量表。

(七)目标与关键成果法

OKR的两大部分：目标和关键成果。

设计步骤：创建、提炼、校准、定稿、发布。

三、团队绩效考评的流程与方法

1.组织层面的绩效考评，包括：(1)战略制定和分解;(2)年度经营目标制定与分解;(3)日常经营管理与绩效监控;(4)组织绩效评估;(5)绩效结果应用与改进。

2.团队绩效考评的四种方法：(1)客户关系图法;(2)组织绩效目标法;(3)绩效金字塔法;(4)工作流程图法。

第五章 薪酬管理

一、构建企业薪酬战略的基本步骤。

1.分析评价整体性薪酬战略的内涵。

2.使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。

3.将企业整体性薪酬战略的目标具体化，转变为实践活动。

4.重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，发现问题和不足，修正调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。

二、影响薪酬战略的因素。

1.企业文化与价值观。

2.社会环境、政治环境和经济形势。

3.来自竞争对手的压力。

4.员工对薪酬制度的期望。

5.工会组织的作用。

6.薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。

三、现代西方工资决定理论

(一)边际生产力工资理论：劳动和资本是两个重要的生产要素。

从劳动力的需求看，工资取决于劳动的边际生产力

(二)均衡价格工资理论：从劳动力的供给看，工资取决于两个因素：(1)劳动者和家属的生活费用，以及接受培训和教育的费用。(2)劳动的负效用。

(三)集体谈判工资理论：实际上是工会起作用的工资理论。

(四)人力资本理论：劳动者因为接受较长时间的教育而投入的成本或称人力资本，至少应该等于受教育后因多受教育而多获得的收入的现值(含利息)。

四、对劳动力需求与供给模型的理论修正

(一)对劳动力需求模型修正的三种理论

1.薪酬差异理论。2.效率工资理论。3.信号工资理论。

(二)对劳动力供给模型修正的三种理论

1.保留工资理论。2.劳动力成本理论。3.岗位竞争理论

五、企业薪酬竞争的四种基本策略

1.跟随型薪酬策略是企业最常用的方式。适用于处于平稳发展期的企业。

2.领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报。

3.滞后型薪酬策略适用于处于经济萧条时期的企业，或处在创业、转型、衰退等特殊时期的企业采用。

4.混合型薪酬策略根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬策略。

六、专业技术人员薪资制度的设计原则和薪资模式。

1.五项原则

(1)人力资本投资补偿与回报原则;(2)高产出、高报酬的原则;(3)反映科技人才稀缺性的原则;(4)竞争力优先的原则;(5)尊重知识、尊重人才的原则。

2.五种模式

(1)单一的高工资模式;(2)较高的工资加奖金模式;(3)较高的工资加科技成果转化提成制;(4)科研项目工资制;(5)股权激励制。

七、团队薪酬设计

1.五项原则

(1)激励与控制相结合;(2)个人绩效与团队绩效相结合;(3)内部公平与外部公平相结合;(4)固定薪酬与浮动薪酬相结合;(5)经济薪酬与非经济薪酬相结合。

2.三种方法

(1)团队宽带薪酬模式设计;(2)自助式薪酬模式设计;(3)团队薪酬目标管理模式设计。

3.一般流程

(1)建立团队绩效标准，将设定的绩效标准作为报酬的基础;(2)确定团队薪酬总额，依据是团队实际工作业绩与绩效标准的对比;(3)确定薪酬的支付形式，以及在团队成员之间的如何分配。

八、企业员工福利模式的选择

1.确定员工福利水平。按照企业所提供的员工福利的水平不同，可以将员工福利计划划分为市场领先型、市场匹配型和市场落后型三种模式。

2.确定员工福利的内容。按照企业提供项目的内容可以将企业的福利划分为经济型福利模式和非经济型福利模式。

3.确定员工福利计划的灵活性。依据福利提供的灵活性，可以将企业福利划分为固定福利模式和弹性福利模式。

第六章 劳动关系管理

一、效率合约

1.无差异曲线代表着对工会来说没有效用差别的一系列就业量和工资的组合。

2.等利润曲线是一条由一系列的工资和雇用量组合所形成的轨迹。

3.效率合约指那些能够使雇主的等利润曲线与工会无差异曲线相切的那些点，在这些点上，任何一方福利的增加都要使对方的福利受损，即不存在任何帕累托改进的可能。

4.实际的集体谈判结果确定在合约曲线的哪一点上主要取决于双方谈判力量的大小。

二、集体协商谈判策略的应用

1.系统掌握相关信息。(1)地区、行业、企业的人工成本水平;(2)地区、行业的平均工资水平;(3)当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位;(4)本地区城镇居民消费价格指数;(5)企业劳动生产率和经济效益;(6)企业资产保值增值;(7)上年度企业工资总额和平均工资水平;(8)其他与工资集体协商有关的情况。

2.创造和谐的协商谈判气氛。

3.妥协与让步。妥协是关键，让步是策略。第一种让步方式：一次到位，不留任何余地，然后坚守底线，再也不改变。第二种让步方式：分两次做等比让步，每次让步幅度较大，而且是均等让步。第三种让步方式：四次等比让步，在理论上成立，但只会刺激对方产生进一步让步要求的心理。第四种让步方式：递增式让步，让步幅度递增，刺激并强化对方产生让步要求的心理。第五种让步方式：开始递减，最后又增加让步幅度。此种方式的效果具有不确定性。第六种让步方式：递减式让步，遏止了对方可能产生的无限制让步的要求。

4.目标分解。

5.其他措施、手段。

三、集体协商的特点

1.谈判本身的不确定性。谈判延续多长时间、谈判是否有结果、谈判的结果是什么、谈判中是否会出现产业行动或关闭企业等抵制行为、谈判双方是否能够达到各自的目的等，存在着不确定性。

2.谈判未来的不确定性。集体谈判的目的在于未来，双方谈判未来几年的集体合同，在谈判中双方均不可能准确预计未来合同期间的经济形势。

3.谈判问题的特殊复杂性。这种复杂性源于以下一些因素：(1)劳动者与雇主之间时时刻刻的依存关系势必影响集体协商、谈判活动。(2)集体谈判涉及劳动条件的方方面面，如工作规则、晋升和培训、劳动安全、附加福利、裁员条款及其他一系列问题，劳动者和雇主在上述协商谈判事项方面客观上存在着某种的信息不对称，也决定着谈判的复杂性。(3)工人和雇主之间的关系是长期的，经过一定时期(如 2-3 年)还需再次谈判签订新的协议，如此所签订的集体协商协议的内容对以后的协议有着系统的影响，增加了谈判的复杂性。

四、突发事件处理一般对策

突发事件在表象上具有不可预测，难以预防、控制等特点，但实质上并非绝对不可预测、不可预防和控制。突发事件处理对策的基本要素是突发事件预警和突发事件处理。

1.集权化的突发事件管理机构。在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的突发事件管理机构。清晰的职责划分是确保突发事件管理体系有效运作的前提。

2.突发事件预警。突发事件预警的关键是建立企业突发事件预警机制，包括健全突发事件防范制度，保障突发事件信息传导通畅，设计应对突发事件的措施。企业的突发事件预警信息有财务指标、生产率变 动趋势、劳动争议、出勤率、人力资源流动率等。

3.突发事件处理。(1)突发事件处理的准备。(2)突发事件确认。(3)突发事件控制。(4)突发事件解决。

五、重大劳动安全卫生事故处理对策

1.重大劳动安全卫生事故处理对策的基本前提

重大劳动安全卫生事故处理对策的基本前提是在企业全体职工中树立牢固的“事故”意识。

2.编制应急预案

(1)编制应急预案的基本要求。(2)制定部门应急预案。(3)编制生产经营单位的应急预案。

3.应急预案的评审、论证与备案

(1)应急预案的评审;(2)应急预案的备案。

4.应急预案的实施

(1)应急预案的宣传教育;(2)应急预案演练。

5.企业出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与要求

(1)事故报告;(2)事故调查：①一般事故调查;②死亡或重大伤亡事故配合调查。(3)事故处理。

六、劳动争议诉讼的基本流程

1.提起诉讼。提交书面起诉状，起诉状应当列明原告、被告的情况，诉讼请求、事实和理由，也可以写明证据、证据来源和证人姓名。原告委托了诉讼代理人的，应当提交授权委托书。委托书应当注明委托事项和权限。

2.受理。人民法院接到诉状后，应当在7 日内进行审查，对于符合下列条件的案件予以立案。

3.预交诉讼费用。原告在接到法院预交诉讼费用通知后 7 日内交纳诉讼费的，案件进入审理程序。 4.庭前准备。(1)人民法院在立案之日起 5 日内将起诉状副本送达被告，被告在收到之日起 15 日内提出答辩状，也可以不事先答辩;(2)合议庭组成人员确定后，人民法院在 3 日内告知当事人; (3)人民法院应当在开庭 3 日前通知当事人开庭的时间和地点。

5.开庭审理。

6.调解。调解是审理劳动争议案件的法定必经程序。

7.判决。当事人对一审判决不服的，可以自收到一审判决之日起 15 日内向上一级人民法院提起上诉。

七、员工援助计划 EAP 的操作流程

1.问题诊断阶段。(1)目的：了解问题现状及原因，为针对性提出科学有效的员工援助计划做准备。(2)主要关注的层面：组织层面、团队层面和个体层面。(3)方法：观察法、访谈法、问卷调查法和文献法。

2.方案设计阶段。(1)以书面形式确立员工援助计划的地位和意义。(2)确定服务的主要目标，并向相关人员公布。(3)制定具体的可操作的实施计划，建立畅通的反应迅速的服务渠道。在此阶段需要确保咨询资源(人员、设施配备)充足，参与人员专业素质过硬。

3.宣传推广阶段。分为管理者层面和一般员工层面进行宣传推广。

4.教育培训阶段。分为管理者培训和员工培训两个层面;员工培训主要讲授基本的心理知识和自我管理技巧(如情绪管理、压力管理和实践管理)帮助员工了解自我、澄清困惑。可采用专题讲座、团体辅导等多种培训方法。

5.咨询辅导阶段。着重于针对个别员工的特殊问题进行心理咨询。

6.项目评估和反馈阶段。及时和科学地进行项目评估和结果反馈，有助于评价企业服务工作质量，总结经验教训，不断改进工作。

八、企业社会责任的两个国际性标准

1.企业社会责任国际标准(SA8000)是全球道德规范国际标准，其主要内容：(1)童工;(2)强迫性劳动;(3)健康与安全;(4)结社自由和集体谈判权;(5)歧视;(6)惩戒性措施;(7)工作时间;(8)工资报酬;(9)管理系统。

2.ISO26000 是一个自愿性的国际指导性标准，定义的社会责任是：通过透明和道德的行为，组织为其决策和活动给社会和环境带来的影响承担责任。核心原则是承担责任、决策透明、道德行为、尊重利益相关方、尊重法规、尊重国际行为标准、尊重人权。

2022年一级人力资源管理师报名时间

根据往年报名时间的规律，人力资源管理师考试上半年报名时间一般在3月-4月;下半年人力资源管理师考试报名时间9月-10月。2022年一级人力资源管理师考试怎么报名?考试时间有变化吗?……如果您想更快报名成功，就赶紧来预约2022年一级人力资源管理师 免费预约短信提醒服务吧!

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一级人力资源管理师备考小建议

第一：人力资源师备考总纲，不要用学习的重要性来强迫自己，要利用好自己的欲望来达到目的。

第二：人力资源师备考中将学习时长分割为25min一个单位，每学习25min就休息5—10min。

第三：人力资源师备考中建立一个赏罚机制，给自己以坚持学习下去的动力。(激励内容一定要是自己真心喜欢的，惩罚内容也一定要是自己真的害怕的，最好有人监督。)

第四：人力资源师备考中建立成果反馈机制，让自己清楚自己的努力都给自己带来过哪些荣耀，成就。给自己以信心和再前进的欲望。

到这里就基本讲完了，前面讲的都是在你人力资源师备考中害怕学习(偷懒)时的你该怎么去做。当然，不是每一种不想学习都是在偷懒，如果你是真的很累，或者你已经在学习上备受打击了，那我还是建议你原地休息一下，毕竟人生不应该是永远艰苦的拉锯战，而该是有的放矢的走走停停。

有时候停一停，可以走的更远。

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