人力资源管理师辅导：人力资源规划知识总结

　　1. 什么是组织结构?常见的组织结构几种：

　　组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。常见的组织结构有5种：(1)直线制(2)直线职能制⑶事业部制⑷矩阵制⑸子公司和分公司

　　2. 什么是直线制?直线制的优点和缺点是什么：转自环 球 网 校edu24ol.com

　　直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：①结构简单，指挥系统清晰、统一;②责权关系明确;③横向联系少，内部协调容易;④信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

　　3. 直线制的适用范围

　　直线制的适用范围是有限的，只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

　　4. 什么是直线职能制，有什么特点?

　　直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：①厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任;②职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

　　5. 直线职能制的优点和缺点

　　(1)优点：直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。

　　(2)缺点：随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长(经理)请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾向于更多的分权。

　　6. 什么叫事业部制，事业部制遵循什么总原则

　　事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。

　　事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。转自环 球 网 校edu24ol.com

　　7. 事业部制的特点

　　各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。

　　8. 事业部制的优点

　　①权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心;

　　②各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力;

　　③各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业;

　　④各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

　　9. 事业部制的缺点

　　容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

　　10. 事业部制的适用范围

　　事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。

　　1. 什么是矩阵制，有什么特点?

　　矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。特点：具有双道命令系统。

　　2. 矩阵制的优点和缺点

　　优点：①将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题;

　　②能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便;

　　③能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难;

　　④为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。

　　缺点：组织关系比较复杂。

　　3. 什么是子公司

　　子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。

　　4. 子公司和分公司的特点

　　①子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。

　　②分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。

　　③分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。

　　④如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责。

　　5. 影响和制约组织结构的因素

　　评价一种组织结构的优劣，不能离开具体条件，即制约组织结构的六个方面：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。

　　6. 信息沟通体现在组织结构上有哪些具体要求?

　　信息沟通贯穿于管理活动的全过程。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。体现在组织结构上，有六项具体要求：

　　(1)明确工作内容和性质、职权和职责关系;

　　1. 组织结构调查

　　对组织结构的现状和存在问题进行充分调查，掌握资料和情况。

　　2. 系统地反映组织结构的主要资料有

　　①工作岗位说明书。它包括企业各种管理岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。

　　②组织体系图。用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。

　　③管理业务流程图。用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它的内容包括：(1)业务程序，即某项管理业务的标准化的工作内容及顺序;(2)业务岗位，即根据程序及分工协作要求而设置的各个工作职位，并确定它们之间的相互关系; (3)信息传递，即岗位之间信息传递的形式(申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等)、手续、传递路线等; (4)岗位责任制，即各岗位的责任、权限及考核指标等。

　　借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料只反映正式组织关系，而未反映非正式组织关系;也难完全反映结构运行中的情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把死资料同“活”情况相结合，采用深人的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。

　　3. 组织结构分析主要有三方面

　　(1)随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?(2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。(3)分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发;支援性职能，如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等;附属性业务，如医务卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实行社会化;还有高层领导工作，其性质同上述各类不同。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。

　　4. 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有

　　(1)决策影响的时间。某项决策的后果，仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。(2)决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能，由最低层次决策;如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。(3)决策者所需具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策，需放在较高的层次。 (4)决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定;“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。

　　5. 组织结构分析的内容

　　(1)组织结构现状与分析(2)组织决策分析(3)组织关系分析

　　6. 企业战略与组织结构的关系

　　1>.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。组织结构服从战略。

　　2>.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。

　　3>.战略前导性与结构滞后性。战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如此。

　　从战略的前导性与结构的滞后性可以看出，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。

　　7. 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有哪些：

　　(1)增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

　　(2)扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。

　　(3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应运用事业部制结构。

　　(4)多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

　　8. 什么是企业组织机构外部环境

　　企业组织机构外部环境，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。

　　9. 企业组织机构外部环境包括哪些?

　　对于企业宏观环境的分析和认识可以使企业识别外部因素中可能发生的重大变化和趋势，识别所面临的机会和威胁。可以从以下几个主要方面分析：

　　1>.政治和法律环境。指那些制约和影响企业组织机构的政治要素和法律系统，及其运行状态。如国家的政治制度、权力机构、政治团体和政治形势，国家颁布的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。

　　2>.经济环境。指构成企业组织机构生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。

　　3>.科技环境。指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。

　　4>.社会文化环境。指企业所处的社会结构包括社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。

　　5>.自然环境。指企业所处的生态环境和相关自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源，环境保护、生态平衡等方面的发展变化。

　　10. 岗位分析的目的和要求包括哪些

　　(1)制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性;

　　(2)解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学化;

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