2013年助理人力资源管理师精讲:绩效管理系统的运行

　　绩效管理系统的运行

　　【知识要求】

　　绩效面谈的种类(教材第184～185页)

　　1.按照具体内容区分(2007年11月考试多选题)

　　可以有：

　　(1)绩效计划面谈。即在绩效管理初期。

　　(2)绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中。

　　(3)绩效考评面谈。即在绩效管理末期。

　　(4)绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后。(2007年5月考试单选题)

　　2.按照绩效面谈的具体过程及其特点区分

　　绩效面谈又可以有以下4种类型：(2008年11月考试多选题)

　　(1)单向劝导式面谈。

　　采用这种面谈方式，对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。(2007年5月考试单选题)

　　双向倾听式面谈

　　(2)双向倾听式面谈。

　　双向倾听式面谈并没有严格程序和格式。这种面谈形式，为下属提供了一次参与考评，以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总体的评估，最后，再听取下属意见，应当给下属充分地发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同意见时，也应当允许下属保留自己的看法。

　　双向倾听式面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。(2007年11月考试单选题)它的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并对此做出反应。这种形式的主要缺点是：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但对其工作的改进程度不会太大。

　　(3)解决问题式面谈。

　　(4)综合式绩效面谈。(2008年5月考试单选题)

　　单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。将两个目标区分开来进行面谈显然需要耗费很多时间和精力，如果采用综合式绩效面谈可以“一箭双雕”，效率较高。

　　助理人力资源师三级精讲班第32讲讲义

　　能力要求

　　【能力要求】

　　一、提高绩效面谈质量的措施与方法

　　二、绩效改进的方法与策略(教材第188～193页)

　　1.分析工作绩效的差距与原因

　　(1)分析工作绩效的差距。具体方法有：(2008年5月考试多选题)

　　① 目标比较法。它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。(2007年5月考试单选题)

　　② 水平比较法。它是将考评期内员工的实际业绩与上期(或去年同期)的工作业绩进行比较的方法。

　　③ 横向比较法。在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比。以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。

　　(2)查明产生差距的原因。

　　既有员工主观的因素也有企业客观的因素，既有物质的影响因素也有精神的影响因素，特别是员工工作行为和工作表现受到多种因素的影响。

　　助理人力资源师三级精讲班第33讲讲义

　　制定改进工作绩效的策略

　　2.制定改进工作绩效的策略(2007年11月考试多选题)

　　(1)预防性策略与制止性策略。

　　预防性策略是员工进行作业之前采取。制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测。

　　(2)正向激励策略与负向激励策略。

　　正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。

　　负向激励策略，也可称为反向激励策略，它对待下属员工与正向激励策略完全相反，采取了惩罚的手段(2008年11月考试单选题)，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。

　　为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：(2007年5月考试多选题)

　　① 及时性原则。

　　② 同一性原则。

　　③ 预告性原则。

　　④ 开发性原则。

　　(3)组织变革策略与人事调整策略。

　　① 劳动组织的调整。

　　② 岗位人员的调动。

　　③ 其他非常措施，如解雇、除名、开除等。

　　绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

　　三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法(教材第193～194页)(2007年5月考试简答题)

　　1.绩效管理中的矛盾冲突

　　由于考评者与被考评者双方在绩效目标上不同追求，可能产生3种矛盾。

　　(1)员工自我矛盾。

　　个人需求目标的双重性，“犹抱琵琶半遮面”式的心理状态，是在绩效管理中常见的一种冲突。

　　(2)主管自我矛盾。

　　当根据绩效计划的目标进行严格地考核评价时，会直接影响下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁等。主管考评宽松，下属员工拍手称快;主管考评过严，容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。

　　(3)组织目标矛盾。

　　上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突，组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突。员工、主管和组织之间的矛盾冲突，在所难免。2.化解矛盾冲突的解决方法

　　为了化解矛盾冲突，建议采用下列一些措施和方法。

　　(1)在绩效面谈中。

　　应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。

　　(2)在绩效考评中。

　　一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。

　　① 如果主管要解决对