突破跨部门合作困境社会工作服务机构的视角

更新时间：2017-10-18 13:29:33 来源：环球网校

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摘要　　【摘要】环球网校编辑为考生发布突破跨部门合作困境社会工作服务机构的视角的新闻，为考生发布社会工作者考试的相关行业动态，希望大家认真学习和复习，预祝考生都能顺利通过考试。突破跨部门合作困境社

　　【摘要】环球网校编辑为考生发布“突破跨部门合作困境社会工作服务机构的视角”的新闻，为考生发布社会工作者考试的相关行业动态，希望大家认真学习和复习，预祝考生都能顺利通过考试。突破跨部门合作困境社会工作服务机构的视角的具体内容如下：

　　党的十六届六中全会以来，随着政府对社会工作发展的重视和支持，社会工作服务机构(以下简称社工机构)大批量涌现。应该说，社工机构的诞生和成长承载着党和人民在繁荣社会事业、创新社会管理、优化公共服务等方面沉甸甸的期待，因而就决定了社工机构需要杜绝科层制人浮于事的弊病，向管理要效益，以专业促发展。

　　以笔者10 年的社工机构管理经验来看，在全球信息化不断深化发展的今天，扁平化的组织管理策略恰好能回应这一时代要求。扁平化管理是指通过减少管理层次、增加管理幅度，压缩职能部门、裁减冗余人员，建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。这种结构有利于组织较快地回应市场需求，在缩短信息传递渠道、提高组织运行效率、促进优秀人才成长、营造学习型组织氛围方面也能产生积极的影响。这对于以专业人员为主的社工机构无疑具有重要的现实意义。

　　扁平化组织结构同时也会促使跨部门沟通与合作更加频繁。然而，这种沟通与合作并没有变得更加容易，反而似乎还在沟通成本上不断增加，协同作用上难以达至期待。在笔者曾就职过的社工机构中，无论大规模的还是中小型的，这种情况都是普遍存在的。现笔者抛砖引玉，将几年探索的经验总结成突破跨部门合作困境的十大要素，包括一个根本方向、一项基础功夫、三种必备态度以及五大工作技巧，希望能对同行有所助益。

　　要素一：牢记目标，攻坚克难

　　这是根本方向。牢记目标，既是指单次协作任务的具体目标，也是指组织协作所需达成的根本目标，即组织的愿景与使命。在跨部门沟通合作中，我们可能会遇到很多困难，但无论如何，我们需要坚定信心，围绕着这个根本方向，相信团队的力量，不断努力，持续推进，以求最高程度的组织协同。

　　要素二：预先存款，理顺关系

　　这是基础功夫。古人诚不欺我。俗话说：“有了关系，就什么都没有关系;没有关系，就什么都有关系。” 要想积极把控跨部门、跨团队的沟通效果，提升协作能力，就必须在平时做好关系维系。著名婚姻老师黄维仁博士认为，假如每个人都有一间亲密关系的银行，每个人的心灵就是一个情感账户。只有勤于经营友情，才能让关系中的双方感到彼此是安全的，将对方视做朋友而非敌人。而这种刻意经营最有效的做法就是常常做些让对方开心、觉得被欣赏、被肯定或能感受到爱的事情，也就好像向对方的情感账户中“存款”。

　　要素三：减少抱怨，从我做起这是必备态度之一。当你用一个手指指向别人时，别忘了其余四个手指其实是指向自己的!抱怨除了令自己更加烦躁，鲜少能带来期待中的沟通成效，可能还会帮助对方找到更多“不作为”的借口。减少抱怨，并不是拒绝提建议或者意见，而是说，尽量做导向建设性行动的意见表达，尽可能地身先士卒、率先垂范、主动承担。因为一旦你行动起来，对方很难一成不变。

　　要素四：尊重个性，拥抱成长这是必备态度之二。每个人都是独特的、有价值的，这是社会工作耳熟能详的价值理念。但开展服务时我们可能还会记得这一点，做管理时我们却常常淹没其中。我们需要放开怀抱，反躬自省，从尊重彼此的“不同”出发，将每一次的合作都发展为成长的良机。

　　要素五：重塑心态，计划变化这是必备态度之三。人是世界上最复杂的动物，所以最好的机器人也只能模拟人的智能却至今难以超越。人数翻倍，沟通难度就是几何级增长。有时计划实在赶不上变化。小李摔伤了、小王搞错了、刘经理想不通、张经理要约饭……是否就此高呼“还不如一个人做好呢”? 但事实是你单枪匹马、单打独斗根本就解决不了问题，并且事实已验证了。所以，无论你平时喜不喜欢做计划，都请在计划的清单上写下“变化”二字，做好预备。

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　　要素六：坦陈压力，打开心扉

　　这是五大技巧之一。不少中层主管提到跨部门沟通时，都显得“压力山大”。其中最普遍的压力来自于：“我们俩是平级，要我怎么领导他/ 她?”或者是：“他/ 她比我资格还要老，我凭什么指手画脚?” 想做到真正不在意任何人的看法，很难。况且，三人成虎所带来的士气低落、彼此猜疑对协作的负面影响更大。那么何不坦诚以待，说出你的压力和担心，向老资格和同级别的同事讨教一下如何可以更好地合作，让真诚而直接的沟通从此开启。

　　要素七：善用网络，优化通道

　　这是五大技巧之二。信息化时代，移动办公早已不是新词，但要准确把握最优化的渠道组合并不容易。核心的问题就是，在这个组织里面，到底更提倡怎样的文化?看邮件，主管的邮件写得是否清楚? 发得是否及时?不要等到事情已经处理了一圈才发了一封邮件来汇报。看Q Q、微信甚至钉钉，上司是不是做得到24 小时在线?如果对方在线，那么多信息，你怎样保证自己的不会被淹没?如果对方不在线而自己先行做主后，风险会是怎样的? 用电话，你是不是做得到大家永远不关机、静音状态也能迅速回复，还是你掌握了他/ 她的另一个号码甚至是其妻子/ 丈夫的号码，并且确信不会被挂机?以上你都做得到，你的通讯网络做不做得到?

　　要素八：现实承诺，说到做到

　　这是五大技巧之三。看来最简单，做来却不易。多个部门/ 团队坐在一起，很快就出现部门/ 团队间的利益博弈。谈到出人，你一个我一个!谈到任务，你一件我一件! 好像谁多出了一个人、多做了一件事就有多么吃亏!大家还会一齐看向主位，猜测作为组织授权的领导者到底能承诺什么呢?给人，给钱，还是给荣誉?承诺是必需的，但必须是现实的、在授权范围内真的能够做到的。兑现要及时，兑现的时间却要事先达成共识。切记：空头支票终将激起群愤。

　　要素九：交叉地带，死磕到底

　　这是五大技巧之四。有没有发现“会而不议、议而不决、决而不行、行而不果”的情况依然常见?一次会议结束，到底谁去跟进，是主持人还是记录人?是各部门主管还是跨部门合作小组负责人?主次已定，但是何为主、何为次?配合的部门究竟要做到什么程度才是配合到位? 遇到突发情况，哪些具体任务负责人就能做主?做主的范围是多少?有许多细节，我们没有谈到位，我们以为到时候再说，我们相信他/ 她有常识，但谁来为结果埋单?所以一旦你承担了跨部门合作的领导角色，就请睁大眼睛，盯紧交叉地带，哪怕死磕到底也要使命必达。

　　要素十：执行到位，结果有效这是五大技巧之五。跨部门合作中，你有没有遇到这样的队友—— 你要我做，我做了。仅止于此吗?很多时候，也仅止于此!但“做了”不代表就能达到预期目标。即使结果是实实在在的，但如果不是组织想要的，那么还是“有效”的吗?要避免这种情况，领导者必须在部署工作的时候就充分考虑每位执行人的特点，预测其能力所及的范围以及可能带来的管理风险，重点把握部分授权人员，要求听取工作方案汇报是必需的，要求减少转述、直接与落地人员对话也是必需的。这才是“跨部门合作协调会议”对于领导者的真谛。总而言之，要想提高跨部门合作的效率，降低沟通成本，就需要勇于尝试，不断挑战。唯有如此，我们才有能力更好地达成提升管理效益、促进专业发展、解决社会问题的社工机构共同的使命。