2012年物流师考试资料汇编第第五章国外物流业

　　国外物流业

　　物流市场的潜力

　　物流市场的潜力有多大呢?UPS公司用了70年的时间才使其营业额达到10亿美元的规模，而其全资子公司UPS物流集团(UPS Logistics Group)只用了7年。显然，物流产业应当是一个非常具有吸引力的新兴市场。

　　一、关于物流市场

　　分析物流市场的最终目的是为了发现市场潜力所在。转自环 球 网 校edu24ol.com

　　(一)物流成本总支出

　　1、据美国美智(Mercer)管理顾问公司的分析，2000年全球物流总支出为3.8万亿美元。其中，北美地区1.114万亿美元;欧洲0.994万亿美元;亚洲0.619万亿美元;其它地区1.065万亿美元。预计到2002年末全球物流成本总支出将达4.137万亿美元。美智公司测算，从1996年到2002年，全球物流市场的年均增长率为4%。

　　从物流支出的行业属性来看：2000年服装行业的物流支出为3128亿美元;高技术和电子产业的物流支出为2146亿美元;汽车工业的物流支出为1131亿美元;B2B的电子商务的物流支出为665亿美元。这4个行业的物流支出构成了物流市场的主要客户群。

　　2、就美国的情况来看，2000年美国的物流成本总支出约1万亿美元，比1999年增长8.56%，占当年GDP的10.1%。而1999年，美国的物流总支出为9210亿美元，占当年GDP的9.9%。美国年度物流报告的撰稿人迪兰尼(Delaney)先生认为：2000年美国物流成本支出占GDP的比重上升是由于美国经济滑坡导致了存货的增加和相关财务费用的上升。在未来的3-5年内，美国物流成本支出的年增长率将稳定在4%左右。

　　历史的来看，从1980年到1999年20年间，美国的GDP从2.03万亿美元增长到9.30万亿美元，同期物流成本支出刚好翻一番，从4600亿美元增长到9210亿美元。但物流支出在当年GDP中的比重却从16.5%下降到9.9%，实际上自1991年以来就稳定在当年GDP的11%以下。这也从一个方面反应了美国经济结构的稳定和市场发育的成熟。

　　(二)、第三方物流(3PLs)市场

　　第三方物流并无明确的定义。它反映的是企业以客户需求为导向，以客户满意为目标，为增强企业的核心竞争力而专注于其核心业务，并将非核心业务的物流运作外包(Outsourcing)给专业物流服务公司去管理或运作的企业间互动协作关系。

　　1、据美国美智(Mercer)顾问公司的分析，1996年全球第三方物流服务市场份额为1340亿美元，占当年全球物流总支出的3.9%;1998年为1740亿美元，占当年全球物流总支出的5%;2000年全球第三方物流市场份额为2070亿美元，占当年全球物流总支出的5.5%。预计到2002年末，全球第三方物流市份额将达2810亿美元，占当年物流总支出的比重将达7%。经测算，从1996年到2002年末，全球第三方物流市场的年均增长率为13%。显然，第三方物流市场的总量还非常低，但第三方物流市场的增长率是物流市场总体增长率的3倍多。这实际上反映了经济市场化的进程在加快，反映了以分工协作为基础的市场经济体系的进一步成熟。

　　据UPS物流集团1999年的分析，第三方物流市场最发达的是在欧洲，占物流市场的分额接近25%，达310亿美元。其中，第三方物流市场分额最大的是英国，约占35%;其次是法国，约占27%;荷兰25%;德国约23%;意大利仅占12.7%左右。UPS物流集团认为到2002年末，欧洲的第三方物流市场分额将达28%。转自环 球 网 校edu24ol.com

　　2、就美国的情况来看，据美国权威的第三方物流咨询公司A&A公司的分析报告：2000年美国的第三方物流市场份额为564亿美元，占当年美国物流总支出的5.6%，比上年增长22.6%(1999年占5%，增长率为16.5%;1998年占4.45%，增长率为15%)。其中专用合同运输87.2亿美元，增长21%;国内货运管理100.3亿美元，增长21%;增值仓储或分拨204.4亿美元，增长23%;以美国为基地的国际物流管理138.5亿美元，增长15%;物流软件35亿美元。由此可见，以增值仓储为主业的第三方物流的增长最快(1999年的增长率为16%)。

　　A&A公司认为，由于许多财富500家企业还没有外包诸如货运、仓储和存货管理等非核心竞争力的业务，同时许多中小型企业正在寻求由单一的合同物流公司来管理其一体化供应链系统，所以第三方物流市场的发展还存在巨大的空间。市场竞争的压力将迫使越来越多的企业外包物流服务。在未来的3-5年，美国的第三方物流服务市场市场将以15-20%的速率增长。

　　有调查表明，第三方物流做得好的即客户满意度比较高的是在计算机行业，医药行业和零售行业。

　　(三)、第三方增值仓储物流市场

　　在第三方物流服务市场中，与仓库的功能从存货中心转向分拨中心再转向增值服务中心的过程相适应，以增值仓储或分拨服务为主业的第三方物流市场的增长最为显著。因此，就有评论说，以仓库为基础的第三方物流现在非常火。事实上，若干独立市场调查的结论均支持了这样的基本判断。

　　2000年对财富500家的一项调查表明，从1997年到2000年，企业对第三方物流服务的需求，在仓库管理方面，从40%增长到56%，说明外包仓库管理的企业是越来越多了。

　　2000年的另一项调查表明，有51%的企业使用以仓储和分销为主业的第三方物流服务，而在1999年的时候只有36%。有24%的企业使用以运输为基础的第三方物流服务，而在1999年的时候却有40%。

　　国际仓储物流联合会(IWLA)1999年的报告说：联合会所属仓储企业在美国和加拿大的仓库面积在1998年时有3.2亿平方英尺，1999年时则为3.68亿平方英尺。第三方仓储服务的业务量年增长率在18??20%左右。特别是从1995年以来第三方仓储的存货周转率从5.7次提高到11次。

　　为什么以增值仓储服务为主业的第三方物流增长幅度高呢?这与存货所占用的资金对企业的竞争力所造成的负面影响有关。一般来说，企业存货的价值要占企业资产总额的25%左右，占企业流动资产的50%以上。所以当美国在1999年物流成本占GDP的比重首次降到10%以下，为9.9%时，首先就归功于存货维持成本的下降，这当然是总体存货水平下降的必然结果。

　　国际著名的埃森哲(Accenture)咨询公司干脆就把物流定义为：对静止或运动中的存货的管理。

　　二、大公司的物流运作

　　在经济全球化和市场一体化的环境中，国与国之间的竞争已经转变为大公司之间的竞争。所以，要在微观的层面上了解国外物流发展的现状，最好的办法还是来看看大公司的物流运作。

　　(一)、制造商的物流运作或供应链管理外包

　　1、2001年1月，通用汽车公司宣布将在未来的三年内把它的绝大部分物流运作移交给一家新成立的被称为“第四方物流公司”的合资公司威克托SCM公司去管理。要求它以更快的速度向客户交货：把订货周期从现在的60多天缩短为15?20天;在未来的2?3年内把整车配送的时间从现在的11天缩短到6?7天;在改善客户服务的同时，至少要把存货水平降低50%。有老师测算，通用汽车公司每年用于物流运作的费用约50亿美元。

　　威克托SCM公司将逐步接手通用公司在全球的物流管理工作。首先是在北美地区试点，包括物料和零部件回运组织、整车配送、溢价运输和进出口操作等。要组织12000个供应商向70个总装厂的物料供应，每天要处理9万多吨货物，发车35000次。

　　威克托SCM公司必须为通用公司提供所有物料和整车在其全球供应链中的一体化运作管理和全程的物流运作可见性服务。为此，两个公司将共用一个由CNF公司开发的基于网络的管理信息系统。

　　但通用公司的全球物流管理部门将保留战略管理和监测评价的责任。所以通用公司在北美的300人和在全球其它地方的800人的物流管理队伍均维持原样。

　　实际上，通用汽车公司在1996年为了降低存货和物料回运成本，就聘请Penske物流公司帮助设计物料回运物流解决方案、建立EDI系统和组织零部件向总装厂的配送。

　　2、国家半导体公司于2000年8月与UPS物流集团签订了为期5年的全球供应链管理委托合同。合同总金额1亿5000万美元。同时在新加坡设立的由国家半导体公司专用的全球配送中心也开始投入使用。该配送中心配置了UPS自主开发的信息系统，并使用无线终端识别技术(RF)和条形码生成技术(BCP)。UPS要负责接收在新加坡和马来西亚生产的芯片，每天平均1200万个，然后向全球的客户实行48小时配送。UPS强大的信息支持系统使得不管在什么地方、由谁来承运和要配送到哪个客户去的包括收、储和运的全过程都处于被监控之中。

　　(二)、物流企业的“混业”扩张

　　物流企业的“混业”经营??船公司上岸、货代公司下海、互为代理、或在全球范围内的网络扩张??加速了物流服务或供应链管理市场的一体化整合。大规模的购并是全球物流市场整合的最主要特征。

　　1、APL物流公司于今年1月收购了美国第二大以增值仓储为主业的第三方物流公司??GATX物流公司。该公司拥有美国物流业最大的配送系统之一，包括35个地区性市场服务总部、93个分支机构、总面积达200万平方米的仓库、700多辆拖头和挂车。GATX也是北美和南美洲最好的物流服务供应商之一。该物流公司还拥有自主知识产权的物流管理系统软件(TLS)和强大的信息网络，可以向客户提供全程的存货可视性服务。为收购GATX公司，APL物流化费了2.1亿美元，但可以使自己的年营业额提高70%即3亿美元。APL物流公司认为：自己购买的不仅是一家仓储公司，而且是一个增值仓储物流网络和一体化的运作系统，是一个可以全球复制的商业模式。使用GATX物流仓储分拨系统可以使APL的全球供应链直达最终客户。

　　紧接着在3月25日，APL物流又成功的收购了德国汉堡的Mare物流公司，首次获得51%的股权，其余的在今后5年内用利润所得支付。这是APL第一次在欧洲收购物流企业。Mare物流特别擅长于处理零售、消费类电子产品和一般日用品的物流运作。随着亚欧贸易的迅速扩张，APL的战略意图是不难理解的。

　　6月4日，APL在东部非洲的蒙巴萨设立了办事机构，为东非的客户提供货运管理服务。

　　6月14日，APL为了加强在俄国和波罗的海地区诸国集装箱多式联运市场的开发和改进客户服务水平，也为了把其在亚洲和北美的服务通过汉堡港和伯明翰港经支线与该地区市场联接，任命了新的地区市场总监，要在该地区的市场上充当物流运作的组织者。

　　在日本，APL则在2000年9月与濑户内海九州快递结盟。一方面APL开辟了每周一次从高雄至日本九州、濑户内和冲绳等地区主要工业港的航线;另一方面九州快递则借助于APL在亚洲地区发达的航线网络，通过高雄将上述地区与欧洲、中东和北美联成一片。目标市场很明确：就是日本南部那些增长最快的工业地区的客户。运营目标也很明确：为客户提供更好的港口服务和供应链管理。

　　这一系列的扩张行动表明船公司正在迅速建立陆上物流支持系统，以实现海陆物流供应链一体化运作的目的。

　　2、欧洲最大的物流公司也是全球最大的货代和物流管理公司之一的瑞士Kuehen and Nagel国际最近宣布将并购美国著名的仓储物流公司USCO。

　　3、2000年9月，荷兰邮政集团(TPG)收购了英国著名的泰勒-巴那德(Taylor Barnard)运输和配送公司(年营业额为1.6亿美元、有2200名员工、750部车辆和约35万平方米的仓库)。此举将使TPG在英国的物流年收入达4亿美元。TPG在英国的物流业务主要在公用事业和汽车行业。2000年初，TPG与德国大众汽车公司签订了为期5年的价值1亿8000万美元的汽车物流服务合同。实际上，就在8月底，TPG刚刚用了6.5亿美元收购了美国的一家运输公司CTI物流。

　　4、UPS为了实现其“在世界上的任何地方、以任何方式、在任何时间、处理任何货物”的客户服务能力扩张战略，于今年5月完成收购全球货代和客户经纪的领头羊、1999年美国排名第五的第三方物流服务供应商Fritz物流公司(该公司在全球200多个国家设有400多个分支机构)。同时宣布成立一个新的全球货代和客户经纪事业部。该事业部包括Fritz物流公司和1999年10月份以来UPS收购的7个主要从事美国从加拿大和墨西哥进口物流运作的货代公司，还包括UPS物流公司现有的在美国、英国和意大利的货代业务。

　　UPS为了向客户提供物流服务和财务服务的整合解决方案，也为了让客户借助资金、货物和信息的一体化运作更好的管理自己的供应链，于今年1月16日协议7800万美元乙类普通股收购了专门为中小企业服务的第一国际银行的母公司第一国际银行公司。此举将通过引入第一国际银行处理贸易金融和商业信贷业务的能力和经验，扩展UPS财务公司的综合服务能力。第一国际银行现有的业务包括全球的贸易金融、抵押贷款、代理融通，付款结算和设备租赁。UPS公司认为：第一国际银行的现有网络为UPS直接与客户接触提供了新的渠道。

　　5、日本虽然受到经济衰退的影响，但在物流市场的扩张方面并没有裹足不前。与美国和欧洲的物流企业不同，日本的物流企业主要是通过建立战略联盟的方式来整合物流市场，强化与北美和欧洲的物流一体化运作。

　　1999年10月，年收入56亿美元、有28000名员工的日本运输公司(Seino)与德国也是欧洲最大的海、陆、空货代辛克公司(Schenker)签订了战略联盟协议，将就全球供应链解决方案展开合作。在日本，双方将设立一合资公司专门从事为客户的一体化物流服务。在欧洲，辛克将作为日本运输公司一体化物流运作和货代的唯一代理人。

　　1999年12月，世界第三大航空货代、年收入25亿美元(1998年)、在36个国家拥有5000名员工的日本近铁快递(Kintetsu)与荷兰邮政集团(TPG)就为亚洲和欧洲的客户提供一体化的物流解决方案签订了战略合作协议。2000年6月，日本近铁就在比利时的列日设立了4000平方米的营业机构，并在列日和日本之间加开每周两个航班的货运包机。

　　2000年10月日本著名的贸易公司伊藤忠商社(Itochu )与美国的GATX物流公司就北美和亚洲之间的物流服务合作确立了战略联盟关系，以此作为进入第三方物流市场的切入点。GATX将代理伊藤忠为其在北美的客户提供供应链支持服务，尤其是在消费类电子产品领域。双方还将共同开发电子商务的运作。

　　2000年11月，丰田贸易公司与美国一流的第三方物流公司Ryder在美国成立了合资的TTR物流公司。TTR物流公司将为日本的汽车工业开拓北美市场提供“一站式”的物流和运输一体化解决方案。开始阶段将主要运作丰田公司和一些与其北美业务相关的供应商的物流服务，然后逐步扩大到全球供应链管理。

　　6、物流企业之间、物流企业与货主企业之间通过互联网的整合也在迅速展开。

　　显然，物流企业之间的购并和结成战略联盟关系是物流市场跨边界的扩张和整合的最主要的手段。

　　三、物流运作环境的变化

　　物流运作环境变化的特点可以用一句话来描述：在充分开放市场的同时，维护公平竞争的环境，维护客户的公众利益。

　　1、1994年UPS向欧洲委员会控告德国邮政用专营信件投递的收入来补贴市场化的包裹投递业务，造成在包裹投递市场上的不公平和不平等竞争。2001年5月，欧洲委员会裁定：要求德国邮政将信件和包裹业务拆分，并对德国邮政滥用专营权罚款2100万美元。德国邮票的价格在同等人口稠密度的国家是最高的，寄一封信要5角1分钱。UPS在赞扬欧洲委员会裁决的同时，还暗示美国邮政局和加拿大邮政局也在干着同样的事情。

　　2、美国运输部于今年5月11日驳回了UPS 要求取消DHL全球快递作为外国货代公司注册资格的请求。UPS认为DHL快递利用其控股公司德国邮政的信件邮递专营利润的补贴在美国市场上进行价格战。同时还驳回了UPS和FedEx共同提出的要求美国运输部对DHL空运的国籍进行正式调查的请求。UPS和FedEx认为德国邮政将控股DHL空运。美国的法律要求美国航空公司至少应有75%的有表决权的股份由美国公民持有，公司的总裁和三分之二以上的董事及其它管理人员也必须是美国公民。此外，承运人也必须由美国公民控股。美国运输部认为外国公司可以经过批准在美国经营国内的和国际的货代业务，不能因为它不是私营企业就不允许申请货代执照。事实上，在美国的国内航空货代市场上，UPS占了53%，FedEx占26%，而DHL全球快递仅占0.6%。

　　3、今年3月，美国重新启动建立美洲自由贸易区的谈判，要求在北美、中美和南美34国取消所有关税和贸易壁垒。巴西政府也在2000年通过立法，允许在巴西设立真正意义上的物流公司，开展多式联运业务。而以前，不同的运输方式必须由不同的企业来运作。

　　今年6月，美国运输部又根据北美自由贸易协定(NAFTA)宣布了两项修正案：一是解除对墨西哥公民在美国投资客货运输的限制;二是墨西哥公民可以在美国境内完全拥有并经营定线的国际货物运输。到今年末，将进一步允许墨西哥公民在美国开办的运输公司从事过境的国际货运和经批准的客运公司从事定线的客运服务。

　　4、美国水陆运输委员会于今年4月份宣布：经过司法审查，再次重申在有关铁路运价的市场操纵诉讼程序中，将不考虑产品和地理位置的竞争性，而只考虑同种运输方式之间的竞争性和不同运输方式之间的竞争性。

　　美国水陆运输委员会于今年6月份就涉及二家或二家以上的“一级”铁路公司(年营业额2亿5000万美元以上)的购并案作出新规定：并购申请案中必须特别说明拟议中的购并是“符合公众利益”的，是能够增强市场竞争活力的。并购申请方案中必须提交“服务保证计划”，包括业务整合、员工培训、信息技术系统、客户服务、客货远业务协调、货场和编组站的管理、服务中断的应急计划、并购以后运输能力的变化、基础设施的改进、服务水平的提高，等等。实际上，美国政府最近已经原则同意了加拿大国铁(CN)和伯宁顿北方-圣塔菲铁路公司的合并。该合并涉及金额达62亿美元，将产生北美地区最大的铁路公司。

　　显然，放宽并购的条件是有利于物流运作一站式服务的。但是美国运输部提出的一项关于卡车司机工作时间的修正案却在美国物流界引起巨大反响。美国运输部提出要求全国300万名长途卡车司机必须每天强制休息10小时，即每天最多工作12小时，而不是原先规定的15小时。有老师认为，如果该修正案获得通过，则在未来3年内美国的发货人要增加1750亿美元的成本支出。其中500亿是货运成本，1000亿是不必要的存货投资，其余25亿多是存货维持成本。

　　物流界认为这一修正案是与全球物流市场的7天24小时服务的理念和现实相矛盾的。政府应该回到现实中来。

　　四、物流理念的新发展

　　一个新理念的提出就意味着一个新市场的发现。新市场的开发不仅会引导物流企业的扩张，而且也会引导资本市场的相应扩张。在物流服务领域有几个新理念是应当引起企业界和银行界注意的。

　　1、配件物流(service parts logistics)

　　高技术设备和系统的应用改变了我们的生活，但也使我们对这些设备和系统的依赖性增大了。银行的结算系统、航空公司的订票系统、股票交易所的中央处理系统、电力控制系统等是不能停机的。除了建立必要的备用系统外，就是要建立一个可靠的维修服务系统。因为这一类设备和系统的维修主要是换件维修，所以配件的供应就事关重要。配件物流就是以高技术设备和系统的制造商为目标客户，对其售后服务系统提供快速和可靠的配件可得性服务。

　　据Bain公司估计，1999年全球的计算机和高技术硬件设备制造商在配件物流方面的支出高达170亿美元，且正在以年6%的速度增长。

　　UPS物流集团为了迅速占领全球的配件物流市场，在2000年初收购了法国的配件物流公司Finon Ssofcom;在2000年6月先后收购了美国Burnham物流公司的配件物流事业部、拉丁美洲和加勒比海地区著名的配件物流服务供应商Comlasa公司和亚洲的CLS物流公司，并于同年9月成立UPS配件物流公司。至此，UPS配件物流服务的全球网络已经基本形成。至当年年底，UPS配件物流公司就签订了10多亿美元的长期服务合同。2001年5月UPS又收购了瑞士的一家配件物流公司Polysys。目前，UPS配件物流在全球420多处地方拥有27万平方米的地区性仓库和中心仓库。各地的维修工程师可以在UPS所属的1100多个营业机构获得关键的维修用零部件。此外，该公司已经开始实施一项耗资6500万美元，为期3年的全球配件物流网络整合计划。

　　2、反向物流(Reverse Logistics)

　　反向物流有时也称为反向供应链管理。指的是对产品反向渠道、存放地和最终处置方案的过程管理。包括对过时、过期、残次、不合格、召回、发错货或多发货、未售完、客户因不满意退货等原因进入反向物流渠道的产品的管理;包括对进入反向物流渠道的产品安排存放地、进行检修调试、重新装配、重新包装、最后决定是降价出售还是拆成零部件，以及最终废弃物处理方案的管理。还包括托盘等物流工具的回收管理等。

　　显然，反向物流管理的理念中包含了深刻的环保物流的概念。如包装物的回收、再生和利用，对有毒或有害环境的报废产品的处理等。可以说反向物流构成了环保物流市场潜力的重要组成部分。

　　美国反向物流执行委员会发现：不适当的反向物流管理可能使原设备制造商(OEM)的净利润减少35%以上。在计算机和电子产品的销售中，约有10-20%的产品要进入反向物流过程，这些产品如果回收处理，每星期的贬值率高达3%。对传统的为零售客户服务的配送中心来说产品的返回率为2-6%。对目录销售和网上零售商来说，售出商品的返回率则高达30-60%。据估计，美国企业一年用于处理反向物流的成本支出可能超过350亿美元。所以，反向物流管理的水平将直接影响客户满意度的高低，也直接影响企业的盈利水平。低效的反向物流管理不仅会导致供应链系统中存货水平的提高，还会直接导致企业市场份额的下降。

　　诺基亚公司在澳大利亚的墨尔本就设立了一个亚太地区反向物流中心，同时在周边各国的首都或地区中心设有25个“客户关怀中心”，不仅为客户提供咨询服务，而且负责将故障产品送到墨尔本的服务中心或诺基亚授权的服务机构去修理。

　　在美国，USF Processors(USF 货运公司所属的全球物流事业部)是一家在北美和加拿大设有80多个分支机构的著名的反向物流管理公司。不仅为客户提供反向物流服务，而且为客户提供反向物流管理解决方案。其客户主要是零售商、大型连锁超市和电子商务市场。该公司还设立了B2B的拍卖网站，专门处理超储积压的、客户退货的、不成套的或零星交易的货物。

　　对反向物流的管理有时还涉及到物流技术的开发。如福特公司召回凡士通轮胎更新，就要求凡士通的母公司布瑞吉士通公司在两个月内将540多吨轮胎从日本大阪空运到加拿大的温哥华。为此必须设计专用托盘：载重要足够大，装拆要方便，还要能够在温哥华机场直接装上拖车运走。

　　反向物流是一个有待于进一步开发的大市场。

　　3、敏捷供应链(Agile Supply Chain)

　　敏捷供应链是在精益物流(Lean logistics)概念的基础上发展起来的。所谓精益物流(Lean logistics)源于精益制造(Lean manufacturing)。精益制造概念的核心就是消除制造过程中的浪费。包括过量的生产、工序衔接时的等待、不必要的运输、不适当的加工、不必要的存货、不必要的搬运和出次品。

　　事实上，精益制造的概念源于日本丰田汽车公司在上个世纪70年代所独创的“丰田制造系统”，是美国麻省理工学院在1990年出版的《改变世界的机器》一书中提出的。“丰田制造系统”在美国也被称为Just-In-Time，以突出其能够以完美的质量和没有浪费的方式满足即时的需求。

　　在企业竞争战略实践中，敏捷供应链作为一种思维方式主要源于必须迅速的对客户需求的变化作出响应。

　　所谓敏捷供应链就是指以最终客户的需求为依据来建立或改造现行供应链系统，使之能够对客户需求的变化作出最迅速的反应，并为客户提供最有效的服务。

　　因此，敏捷供应链管理的目标就包括要缩短产品寿命周期;要能够迅速改变最终产品的风格;要能够在传统供应链中为快速更新换代产品建立库存;要发展网上直销以便直接掌握客户对最新产品的要求等。为此，企业必须确定在供应链不同环节的存货水平，从原材料供应商一直到零售商;必须识别供应链过程中增值的活动和非增值的活动、必要的存货和不必要的存货、必要的作业时间和不必要的作业时间等;必须制定供应链运行效率的测定标准;必须能够预计供应链运营过程的变化及变化的结果等。

　　显然，敏捷供应链有效运行的最重要的基础是必须建立供应链成员企业之间的信息共享机制。

　　敏捷供应链的理念实际上已经在供应链管理实践中获得应用。如货主管理存货、用信息来代替存货、用高技术手段来提高存货管理的准确性，通过信息共享来组织和协调物料的即时供应和产品的精确配送等。如有资料表明，2000年全球的仓库管理软件(WMS)销售额就达8亿4000万美元。

　　事实上，在第三方物流运作中，已经有客户要求它的配送伙伴从第三方物流供应商(3PL)向第三方信息供应商(3PI)转变。即从为客户提供第三方实物配送转向提供第三方信息配送。从仓储和配送管理转向信息管理。如从1992年开始就为太阳微系统公司(Sun Microsystems)管理和运营2个配送中心和一个调度中心的USCO物流公司就面临这样的转变。因为使用了基于互联网的信息系统，许多维修用配件是直接由供应商送到现场的，所以USCO将逐步变成太阳微系统公司的售后服务和零部件支持的总调度。而高效的调度必须基于高水平的信息管理。

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