行动式学习之理论和实践并重

　　领导力开发与管理梯队的建设是许多公司都十分关注的一个话题。在许多跨国公司，如GE、摩托罗拉、联合利华、思科、爱立信、强生等都有自己的领导力开发专案。

　　爱立信公司在提升领导力上研制、开发出了“全球领导力课程体系”，结合公司的实际情况，在课程的设置上体现了公司的远景目标、战略、价值观和公司对经理人的要求。在整个课程体系中，爱立信强调“行动式学习”，并将该课程融入客户公司的领导力发展建设体系之中。

　　强生公司对于所开展的培训在提升公司领导力方面非常看重，培训主要以驱动企业前进的项目为主。强生公司的高级经理们对于行动导向的、能够解决实际问题的项目非常感兴趣，很多人认识到他们需要“行动学习”的方法，能够让他们在解决组织面临的实际问题的过程中学习。

　　真正的领导者不是从教室里走出来的，而是在充满艰难险阻的环境中，结合理论知识不断探索，不断实践而成就的。虽然“实践”是提升领导力的关键，但并非谁实践得越多，谁的领导力就越高。其中的差异表现为，有的人能够从一次实践中获得丰富的感悟，从而能不断提高下一次实践的起点，每一次实践都会提高他的能力，他在不断地、快速地进步;另一些人同样的事做十次，却还会以同样的起点做第十一次，他在原地踏步或者进步缓慢。

　　“行动”能够给予人多少，取决于我们在“反思”上花费的努力。今天的许多管理者，与其说缺少“行动”，不如说缺少“反思”。我们的关注点总是容易被那些“紧急”的事所缠绕，比如即使我们正在与一个重要客户交谈，电话的响声还是会让我们中断谈话，先接电话。没有人否认“反思”的重要性，但他是个“ 安静得几乎引不起大人注意的孩子”，比起“会哭的孩子”(紧急的事)，他被忽视几乎是难免的。

　　在“行动”中学习的过程中，我们需要“反思”。将行动与反思整合在一起便形成了一种全新的学习方式――“行动学习法”。这即是近年来各知名企业广泛应用的一种新型的培训方法，而爱立信、强生公司在培训上所使用的就是此种方法。这种方法是一种将“培训”、“个人发展”与“满足企业需求”三者紧密结合起来的方法，此种方法结合具体培训项目而运作，并且这些培训项目的内容能够立即用来解决工作中的实际问题。

　　“行动学习法”又称“干中学”，就是通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决一些实际问题，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等，来发展他们的领导能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的PDCA循环学习过程。

　　“行动学习法”可以用一个简单的方程式来进行阐述，即：L=P+Q.其解释为：行动学习法中的学习(L)是通过把掌握相关专业知识(P)与提出深刻问题能力(Q)相结合来完成的。究其本质，行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠释的行为上。体现为经理人们以团队合作的形式解决实际案例中的关键问题。这里所说的团队是由相互平等的成员组成的集体，而不是由某个主要负责人或老师带头组成的委员会。在团队工作过程中，工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出问题方面而非简单地各自提出观点。

　　目前，“行动学习法”主要应用于以下两个方面：一是用于经理人员培训，可以有效克服目前企业培训与实际工作脱节，以及培训效果低下的状况，被广泛用于中高层管理者领导技巧和系统解决问题方法的训练。二是用于解决战略与运营问题，可以使企业摆脱单纯依赖外部咨询机构解决问题的方法，高质量地解决企业实际问题。

　　“行动学习法”的过程有两种交替进行的活动：一是集中的专题研讨会，参与者在研讨会上得到促人警醒、发人深思的观点和信息，学习开展行动学习项目工作的方法;二是分散的实地活动，包括行动学习小组为解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动，也包括辅助性的团队建设活动。通过历时数星期乃至数个月的几聚几散，参与者的领导能力和解决问题能力得以提高，组织的战略和策略问题得以解决。

　　“行动学习法”一般包含以下步骤：1.开宗明义：向全体小组成员说明所面临的困难、所要执行的任务。一个专门小组通常能够处理一项或多项任务。 2.成立小组：学习小组成员包括志愿者或指派人员，他们既可以致力于同一个组织问题，也可以协同解决各自部门所独有的难题。应召人员要有互补的专业技能和经验知识。学习小组可以聚会一次或多次，这取决于问题的难易程度以及时间限度。3.分析问题：分析小组所面临的各项问题，思考解决问题的行动计划。4.说明问题：问题提供者向小组其他成员介绍他的问题。问题提供者可以作为小组成员留在组内工作或者退出，或者等待小组给出具体建议。5.问题重组：在对各项难题条分析之后，并经由行动学习督导员的指导，学习小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。学习小组还要找出困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。6.确立目标：关键问题被找到之后，学习小组要确立目标，并就此达成共识。这一目标就是要立足长远、从个人、团队及组织的三方立场出发，积极稳妥地解决经由小组重新认定的问题。7.制定战略：学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、方案测试上。同样，行动战略的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑。8.采取行动：在学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动战略。9.工作循环：小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定的困难、问题被解决，或者又有新的指导方案被提出为止。10.见缝插针：在小组举行研讨会期间，行动学习督导员被允许在任何可能的情况下，打断小组会议，向小组成员提出问题，借以帮助他们。11.澄清问题：寻找更佳的途径，使得团队行动表现得更好。思考是否能够将个人的学习收获应用到个人成长、团队和组织发展上去。每隔一段时间，要重新召集会议，讨论进展情况、吸取经验教训、审议下一步工作。每次会议都要做好会议记录，以备未来查询参考，要重点记录每一学习阶段所汲取的经验教训

　　“行动学习法”培训具有以下几个显著的特点，可以供我们学习、思考：

　　(一)行动学习法培训强调个人主动学习。

　　行动学习法培训强调个人主动学习，而并非依赖教师灌输知识。它同时也强调学习是一个社群活动过程，学习小组本身就是极有效的学习媒介。学习小组有数项功能，如学习交流、刺激思考、澄清问题、提供支持和批评意见，加深对问题的理解等。学习者能通过此类的学习经历，开发出彼此内在的潜力，掌握更有效的学习技巧。诚然，除了学习者的自我反思和相互反馈外，辅导者的指点迷津有时也是必要的。此外，在实施行动学习法培训过程中，不能因工作任务的重要性、挑战性和紧迫性而把学习置于次要地位。应记住，行动学习法与培训方法不能混为一谈，因为二者目的不同。

　　(二)行动学习法培训是对人力资源进行开发的创造性活动。

　　行动学习法培训中，培训不是简单的知识与技能的单向传递，而是对人力资源进行开发的创造性活动。行动学习法的教学实践表明，它既不同于传统的讲授法，也不同于人们熟知的个案研究法。它最突出的特点在于带着学习的目的去面对活生生的现实问题，而不是模拟已经发生过的实际情形。行动学习法主张学习者是一个个独立的个体，要充分发挥其学习的主动性，行动学习法同时强调学习是一个团队合作的过程，学习者在研究解决某一个重要问题时，要能与其他伙伴互相交流经验，始终能得到启发，加深对问题的理解。团队各成员间的经验和理性的发散、碰撞、整合本身，是一个生动的创造性的过程，它对学习者个人的自我实现和改进组织行为方式起着重要的作用。

　　(三)行动学习法培训对培训者的要求更高。

　　行动学习法对培训者提出了更高的要求。培训者不只是站在权威的讲台上，去传道授业解惑，而还应能创设和实现良好的学习气氛和环境，机智灵活地引导学习者去综合分析和解决问题。因为无论何种培训形式，学习最终是通过学习者内部自己完成的。在行动学习法中，培训者可以不是本行业的老师，但必须是培训方面的老师，他应通过对培训过程的设计，激发、促进和辅助学习者内部学习过程的发生和进行，使有效的学习发生在每个学习者身上。这是一项非常精细的工作，要求培训者懂得成人学习心理学、组织行为学等多方面知识并掌握一定的培训技能，才能适应此项工作。

　　从以上可以看出，行动学习法培训不仅仅是一种培训方法，更是一种学习和反思的方法。采用此种方法进行项目培训，可真正为企业培育实践派领导者，不断其提升领导力。

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