行动式学习：理论与实践并重
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领导力开发与管理梯队的建设是许多公司都十分关注的一个话题。在许多跨国公司，如GE、摩托罗拉、联合利华、思科、爱立信、强生等都有自己的领导力开发专案。
爱立信公司在提升领导力上研制、开发出了“全球领导力课程体系”，结合公司的实际情况，在课程的设置上体现了公司的远景目标、战略、价值观和公司对经理人的要求。在整个课程体系中，爱立信强调“行动式学习”，并将该课程融入客户公司的领导力发展建设体系之中。
强生公司对于所开展的培训在提升公司领导力方面非常看重，培训主要以驱动企业前进的项目为主。强生公司的高级经理们对于行动导向的、能够解决实际问题的项目非常感兴趣，很多人认识到他们需要“行动学习”的方法，能够让他们在解决组织面临的实际问题的过程中学习。
真正的领导者不是从教室里走出来的，而是在充满艰难险阻的环境中，结合理论知识不断探索，不断实践而成就的。虽然“实践”是提升领导力的关键，但并非谁实践得越多，谁的领导力就越高。其中的差异表现为，有的人能够从一次实践中获得丰富的感悟，从而能不断提高下一次实践的起点，每一次实践都会提高他的能力，他在不断地、快速地进步;另一些人同样的事做十次，却还会以同样的起点做第十一次，他在原地踏步或者进步缓慢。
“行动”能够给予人多少，取决于我们在“反思”上花费的努力。今天的许多管理者，与其说缺少“行动”，不如说缺少“反思”。我们的关注点总是容易被那些“紧急”的事所缠绕，比如即使我们正在与一个重要客户交谈，电话的响声还是会让我们中断谈话，先接电话。没有人否认“反思”的重要性，但他是个“安静得几乎引不起大人注意的孩子”，比起“会哭的孩子”(紧急的事)，他被忽视几乎是难免的。
在“行动”中学习的过程中，我们需要“反思”。将行动与反思整合在一起便形成了一种全新的学习方式――“行动学习法”。这即是近年来各知名企业广泛应用的一种新型的培训方法，而爱立信、强生公司在培训上所使用的就是此种方法。这种方法是一种将“培训”、“个人发展”与“满足企业需求”三者紧密结合起来的方法，此种方法结合具体培训项目而运作，并且这些培训项目的内容能够立即用来解决工作中的实际问题。
“行动学习法”又称“干中学”，就是通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决一些实际问题，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等，来发展他们的领导能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的PDCA循环学习过程。
“行动学习法”可以用一个简单的方程式来进行阐述，即：L=P+Q.其解释为：行动学习法中的学习(L)是通过把掌握相关专业知识(P)与提出深刻问题能力(Q)相结合来完成的。究其本质，行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠释的行为上。体现为经理人们以团队合作的形式解决实际案例中的关键问题。这里所说的团队是由相互平等的成员组成的集体，而不是由某个主要负责人或老师带头组成的委员会。在团队工作过程中，工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出问题方面而非简单地各自提出观点。
目前，“行动学习法”主要应用于以下两个方面：一是用于经理人员培训，可以有效克服目前企业培训与实际工作脱节，以及培训效果低下的状况，被广泛用于中高层管理者领导技巧和系统解决问题方法的训练。二是用于解决战略与运营问题，可以使企业摆脱单纯依赖外部咨询机构解决问题的方法，高质量地解决企业实际问题。
“行动学习法”的过程有两种交替进行的活动：一是集中的专题研讨会，参与者在研讨会上得到促人警醒、发人深思的观点和信息，学习开展行动学习项目工作的方法;二是分散的实地活动，包括行动学习小组为解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动，也包括辅助性的团队建设活动。通过历时数星期乃至数个月的几聚几散，参与者的领导能力和解决问题能力得以提高，组织的战略和策略问题得以解决。
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