2013年经济师考试《初级工商管理》讲义:第二章

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　　第二章 工商企业组织结构

　　第一节 企业组织设计

　　一、劳动分工与专业化

　　(一)分工、专业化与协作

　　1.分工指的是生产过程之中的劳动分工，既不同的劳动者分别从事不同的工作。

　　2.专业化是指一个人或者一个单位长期从事某种专项行的工作。

　　3.按照分工与专业化发展的顺序，第一种专业化形态是部门专业化;第二种是产品专业化;第三种是零部件专业化;第四种是工艺专业化;第五种是生产服务专业化。

　　技术协作和经济协作

　　4.20世纪80年代以来，世界范围的分工和专业化的发展呈现出新的特点：

　　(1) 分工国际化：分工与专业化扩展到国际范围，以零部件和工艺专业化为主要内容的产业内横向分工成为国际分工的主要形式。

　　(2) 职能专业化：出现了新型的专业化形式，即企业业务或职能的专业化，“业务外包”正在成为新的分工潮流。

　　(3) 灵活专业化：以机器为核心的“机械专业化”正在为以人为核心的“灵活专业化”所取代，出现了新型的“灵捷制造方式”。

　　(4)协作紧密化：在分工深化的同时，协作的重要性空前提高了，建立在精密分工基础上的紧密协作将成为未来发展的新潮流。

　　例题：20世纪80年代以来，世界范围的分工和专业化的发展呈现出新的特点有()

　　A工艺专业化 B国际分工 C业务外包 D 机械专业化 E灵捷制造方式

　　答案：BCE

　　例题：按照分工与专业化发展的顺序，第三种是( )

　　A部门专业化B产品专业化C零部件专业化D工艺专业化

　　答案：C

　　(二)分工协作与生产效率

　　1.企业内分工可以减少企业投入和增加产出，从而能提高生产效率

　　第一，分工可以使劳动者的劳动技巧获得提高;

　　第二，分工能够减少劳动转换的时间;

　　第三，分工导致了先进劳动工具和机器的发明和采用

　　第四，分工便于对生产要素进行重组

　　2.分工在提高企业生产效率的同时，也提高了社会的经济效率

　　第一，专门生产一种或系列产品和服务，精益求精。

　　第二，价格竞争机制优胜劣汰，降低成本，节约资源。

　　二、管理幅度与管理层次

　　1.管理幅度的基本含义

　　管理幅度是指一个主管能够真豪杰有效地指挥和监督下属的数量。

　　2.管理层次的基本含义

　　对分级管理的组织而言，管理层次是指组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同管理层级。

　　例题：管理层次的多少，应根据( )来确定

　　A 任务量 B 规模 C 管理层的决策 D 经营目标

　　答案：AB

　　3.管理幅度与管理层次的关系

　　对于一个特定的组织，其管理幅度越大，则需要设置的管理层次越少，而管理幅度越小，则所需要设置的管理层次越多，两者成反比例关系。

　　管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：

　　扁平结构形态---规模已定，管理幅度较大，管理层次较少

　　锥形结构形态---管理幅度小，管理层次较多的呈现高精尖特征金字塔形态。

　　例题：锥形结构形态的特征是( )

　　A 管理层次少 B 管理幅度小 C管理幅度较大 D 管理层次较多 E 金字塔形态

　　答案：BDE

　　三、集权与分权

　　1.集权与分权

　　(1)集权与分权的含义

　　集权是指将组织中的权力集中到较高的管理层次;分权则是指将组织中的权力分散到整个组织之中。

　　(2)集权与分权程度的主要标志

　　一般组织的集权或分权程度，往往根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定：

　　第一、决策的频度---组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，分权越高;上层决策数目越多，集权就越高

　　第二，决策的幅度---组织中较低管理层次制定决策的范围越广，涉及职能越多，分权越高;组织中较高管理层次制定决策的范围越宽，涉及职能越多，集权越高。

　　第三，决策的重要性---组织中较低管理层次制定决策只影响该部门的日常管理，而不影响该部门今后发展，分权越低;反之越高。

　　第四，对决策的控制程度---如果上级对下级的决策没有任何控制，分权越高;反之越高。

　　例题：下列哪些情形适合分权( )

　　A较低管理层次制定决策的频度或数目越大

　　B组织中较高管理层次制定决策的范围越宽，涉及职能越多

　　C如果上级对下级的决策没有任何控制

　　D较低管理层制定决策只影响该部门日常管理

　　E较高管理层决策数目越多

　　答案：ACD

　　(3)影响集权与分权程度的主要因素

　　第一，决策的代价---较重要、耗费较多的应由较高管理层作出，重大决策不宜授权。

　　第二，决策的影响面---影响面比较大的决策权应集中使用。

　　第三，组织的规模---组织规模大，决策数目多，宜于分权;反之，宜于集权。

　　第四，主管人员的素质与数量----素质高，经验足，数量足，可分权;反之，则应集权。

　　第五，控制技术的完善水平---比较完善的可以分权。

　　第六，环境影响---环境越不稳定，各层主管人员管理幅度越受限制，应当集权。

　　例题：适宜集权的是()

　　A企业规模小 B主管人员多，经验丰富 C控制技术比较完善D环境稳定

　　答案：A

　　2.授权

　　(1)授权的含义

　　授权是指上级委托给下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，具有相当的自主权和行动权。

　　在授权过程中应该注意区分一下问题：

　　授权不同于代理职务：代理职务是平级关系，授权是上下级关系。

　　授权不同于助理或秘书职务：助理或秘书的工作不承担责任，被授权者承担相应责任。

　　授权不同于分工：分工中的各成员之间没有隶属关系，授权具有上下级关系。

　　授权不同于分权：授权是上下级之间短期的权责授予关系，而分权是长期授权。

　　(2)授权的基本原则

　　第一，视能授权

　　第二，明确授权范围

　　第三，不可越级授权---只对直接下属授权

　　第四，适度授权

　　第五，适当控制

　　例题：()是指上级委托给下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，具有相当的自主权和行动权。

　　A代理B委托C授权D助理秘书

　　答案：C

　　四、直线与参谋

　　1.直线关系和特点：

　　上级指挥下级---命令关系，从最高层，自上而下，直至最基层

　　2.参谋关系和特点：

　　起辅助作用，方便直线主管工作，比较复杂。

　　五、部门化

　　1.企业部门的基本含义

　　部门是指企业中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。

　　企业划分部门的目的主要有两个：

　　(1)将性质和内容相同或相似的工作归集在一起便于相互间的协作和统一管理

　　(2)有利于明确企业中各项任务的分配与责任的归属。

　　2.现代企业部门划分的主要方法

　　(1)职能部门化---大多数企业采用。

　　优点：发挥专业优势，主卦人员集中精力搞生产，有利于目标实现

　　缺点：产生部门主义或本位主义，部门间协调困难

　　(2)产品部门化---产品形成足够大的数量或不同产品用户或潜在用户足够多

　　优点：有利于发挥专业设备效益，发挥人员专业知识技能，有利于部门协调、产品增长和发展

　　缺点：要求更多的多面手，增加主管部门控制、协调难度

　　(3)区域部门化

　　优点：改善地区内的协调，有的放矢，有利于培养管理人才。

　　缺点：培养更多的独当一面的人才，不利于主管部门控制，区域协调不是很便利

　　(4)其他方法：

　　服务对象部门化、过程部门化、综合部门化等

　　例题：产品部门化的优点是( )

　　A发挥专业优势B发挥人员专业知识技能C改善地区内的协调D要求更多的多面手

　　答案：B

　　例题：现代企业部门划分的主要方法有()

　　A职能部门化B产品部门化C区域部门化D服务对象部门化E综合部门化

　　答案：ABCDE

　　六、企业组织设计的任务、依据、原则

　　1.企业组织设计的基本任务

　　企业组织设计的任务主要由两部分构成：

　　(1)提供组织结构系统图

　　(2)编织职务说明书

　　2.企业组织设计的主要依据

　　(1)企业战略---企业组织结构的设计必须服从于企业战略，同时为战略目标实现提供保证不同战略

　　要求不同业务活动;战略重点的改变会引起企业组织工作重点改变

　　(2)企业环境

　　对业组织结构的整体特征产生影响;对内部各部门关系产生影响;对内部职务和部门设计产生影响。

　　(3)企业技术业组织结构

　　(4)企业发展阶段

　　3.企业组织设计的基本原则

　　(1)统一指挥的原则---一个下级只能服从一个上级领导原则，并确定职务间的权责关系

　　(2)权责对等的原则---“事事有人负责”、“事事有条件负责”

　　(3)分工与协作原则―-对部门、职务都有有明确规定，以及分工要适当

　　(4)精简的原则---追求在部门和职务数量最低的程度条件下完成工作任务。

　　第二节 企业组织结构形式与选择

　　一、企业组织结构基本形式

　　根据不同的企业不同的特点主要有以下几种形式

　　1.直线型---又称单线型，早期形式。从最高层到最低层，上下垂直管理象一条直线。

　　优点：结构简单，责权分明，指挥与命令统一，联系简捷，决策迅速，用人较少，费用较低， 工作效率较高。

　　缺点：没有专业职能机构和人员做领导的助手，要求领导者为通才全能任务。一旦扩大规模，产品结构复杂化后，会顾此失彼，难以应付。

　　适用范围：产品单一，供销渠道稳定，工艺简单，规模小的企业。

　　2.职能型---以直线型为基础发展起来。按专业分工设置管理部门。各部门在其业务范围内有权向下级发布命令和指示，下级既听从上级领导者的指挥，也听从上级职能部门的指挥。

　　优点：按职能分工，适应现代化生产技术复杂管理分工细的需要，也提高了管理的专业化程度，减轻了各级领导者的负担。

　　缺点：多头领导，妨碍统一指挥，不利于建立健全责任制，影响整体工作效率的提高。

　　3。直线职能型---又称生产区域管理制，企业较多采取此形式。以直线型为基础，在各级行政管理者下设相应职能部门，分别从事管理，起参谋作用，是企业管理机构的基本组织形式。职能部门拟定计划、方案和命令，由行政领导者批准下达，职能部门不再直接指挥，只起业务指导作用。

　　优点：集直线型与职能型长处于一身，保证了直线型的统一效果，又发挥了职能部门的作用。直线指挥人员可以集中精力指挥，搞好经营决策。有利于各尽其责。

　　缺点：职能部门横向联系差，易产生工作脱节和矛盾，影响整体管理效率。

　　适用范围：规模不大，产品品种不太复杂，工艺稳定，市场情况比较容易掌握的企业

　　例题：生产区域管理制的计划、方案由( )下达

　　A生产部经理B职能部门领导C行政领导D生产车间主任

　　答案：C4. 矩阵型---又称“目标规划管理制”，既有纵向组织系统，又有横向组织结构。横向系统的项目小组成员是从各业务部门调来的，受双重领导，即日常工作受原部门领导，参与小组工作时售项目负责任领导。

　　优点：打破传统，加强了纵向和横向联系，有利于职能部门配合，及时沟通，共同决策，提高效率，有力地激发了积极性和创造性，培养团队效能，提高技术和管理水平，提高管理组织的机动性和灵活性。

　　缺点：双重领导难免在领导指挥上产生矛盾，不宜分清责任，易产生“临时工”的观念，对工作有一定影响。

　　适用范围：生产经营复杂多变的企业，特别是创新性和开发性的项目。

　　5. 事业部制----又称联邦分权制，国外大企业采用的多，国内也有这种模式。在总公司的统一领导下，按照产品或地区的不同，分别建立经营事业部。事业部是一种分权制的组织形式，实行相对的独立经营，单独核算，自负盈亏。公司最高管理机构握有人事决策、财务决策、规定价格幅度、监督等大权，利用利润等指标对事业部进行控制。事业部经理根据总公司总裁或总经理的指示进行工作，统一领导其主管的事业部和研发、技术等辅助部门。

　　优点：企业最高领导者可以摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策，长远规划;有利于事业部间竞争，增加活力;有利于经营管理人才培养，发挥事业部主管的能动性，增强经营管理能力，提高管理效率。

　　缺点：横向联系差，事业部间配合差，易产生本位主义，只顾自己，忽视整体，导致短期行为;机构重叠增加成本，降低效率。

　　适合的企业：规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大、技术比较复杂和市场广阔多变的企业。

　　例题：目前国内企业采用的比较少的组织形式是( )。

　　A.直线制 B.事业部制C. 职能制 D.矩阵制

　　答案：B

　　6.网络结构----核心企业具有技术和品牌优势，负责生产产品中的关键部件，其他相关业务通过合同形式外包给其他方面相对优势的企业，形成网络。核心企业具有技术和品牌优势。

　　优点：节省固定资产投资，摆脱非核心产品经营，对产品质量、价格、服务有了更多的选择性，有较强的灵活性

　　缺点：缺乏对网络成员的控制力，网络成员关系不稳定，有潜在风险。

　　7.企业集团结构----企业集团是多个企业的联合体。

　　特点：(1)企业集团有核心企业―严密组织形式和高度集中管理指挥中心;网络组织只是简单结合

　　(2)企业集团联合是多层次的;网络组织是松散的

　　(3)产权关系是联合的纽带。

　　优点：规模大，实力强，有利于竞争，能在较大范围内组织经营资源，有利于资源配置的最优化，多角度经营方式有利于防范经营风险，实现资源共享，也有利于无形资产的构建和发挥作用。

　　缺点：最高层对下属企业的控制力较弱，组织结构重叠，管理功能重叠，对环境反应不够灵敏。

　　例题：直线职能型的缺点是()

　　A职能部门横向联系差 B多头领导 C易产生“临时工”的观念 D最高层对下属企业的控制力较弱

　　答案：A

　　例题：下列有关企业集团说法正确的是()

　　A产权关系是联合的纽带 B适用于生产经营复杂多变的企业 C集团成员关系不稳定

　　D组织结构重叠 E易产生本位主义

　　答案：AD

　　二、企业组织结构形式的选择

　　企业组织结构形式的选择所考虑的因素：

　　1.企业生产技术与工艺---不同那个技术与工艺产生不同的需求，就选择不同的形式生产技术与工艺对企业组织的具体影响可以概括为下列四种情况：

　　(1)技术复杂，工艺整体性高的企业---集权与分权并存

　　(2)技术复杂，工艺整体性不高的企业---分权

　　(3)技术简单，工艺整体性高的企业---集权

　　(4)技术简单，工艺整体性不高的企业---无特定要求

　　2.企业规模-有小型、中型、大型和特大型之分。

　　(1)大型和特大型企业要获得规模效益，普遍要求建立分权型组织系统。

　　(2)小型企业组织简单，通常实行直线式管理，集权程度较高。

　　(3)中型企业有小企业集权经历，规模扩大后普遍有分权要求。

　　例题：技术简单，工艺整体性高的企业组织结构是()

　　A 集权 B 分权 C集权与分权并存 D无特定要求

　　答案：A

　　3.企业经营发展战略

　　(1)守业型企业普遍有集权与分权相结合的组织结构。分权不失为扩展服务，而是为了维护稳定，一定程度的集权也是为专业经营服务

　　(2)扩张型战略的组织要求以集权为主，同时容纳一定程度的分权。扩张性战略风险大，要求集权组织支持，同时为确保扩张，降低风险，也会容纳一定的分权。

　　(3)守业和扩张相宜战略是居守业型和扩张型之间的战略---择机而动。一般分权程度较高，但在扩张阶段，集权化倾向会占据上风。

　　4.企业所处的环境

　　企业所处的环境是多要素构成的复杂体，环境构成要是就其主体分类应当包括政府、行业、客户、供应商、金融机构等。

　　环境又分市场因素和非市场因素。

　　市场因素按实体分为产品市场何各类要素市场;按不同关系可分为供求、竞争、比价、差价关系及市场开放度等。

　　非市场因素包括政治、法律、文化、社区、治安、生态环境、国际环境等。

　　对环境的综合考察可以认定环境变迁有简单稳定性向复杂变化性转变，有此要求组织设计想分权型转变。

　　5.企业文化---是与企业管理模式和经营作风直接相关的企业员工共有的价值观、信念和行为规范的组合。

　　第三节 新型企业组织模式

　　一、虚拟企业组织模式

　　1. 虚拟企业定义

　　在资源有限的条件下，生产商以优势产品为依托，通过信息网络和快速运输系统，将供应商、经销商、顾客以及规模各异拥有专长的小企业或车间连接起来，共同、及时开发、生产、销售多样化产品的开放式企业组织模式。

　　2.特征

　　(1)具有高效信息管理系统-----连接供应商、分销商、制造商和顾客。

　　(2)与上下游企业结成战略联盟-----自产核心部件和工艺，外包非核心部件和工艺。

　　(3)注重研究开发能力的建设----与科研机构积极合作。

　　(4)产品趋于数字化----数据压缩和数据纠正优势难以比拟。

　　3.优势

　　(1)对市场需求反应快速---根据市场需求调整成员组成，以满足新产品开发和顾客需求;不同成员可以充分发挥自己的优势缩短产品开发周期，提高工作效力。

　　(2)具备最优化的技术解决方案----一个企业本身具有一定的竞争优势，是其成为虚拟企业网络成员的必要条件。

　　(3)能够分摊开发投资费用----开发投资费用高昂、技术含量高的新产品

　　(4)能有效规避经营风险----共同开发、共担费用、共享成果降低开发风险;组合不同领域的成员降低投资风险克服行业、地域壁垒;可以将不同的竞争对手联合起来实现双赢。

　　4.经营方式

　　(1)虚拟制造

　　(2)虚拟开发

　　(3)虚拟销售---下属公司拥有独立法人资格的销售分公司或将销售业务委托给专业销售公司

　　(4)虚拟结算

　　(5)虚拟管理

　　(6)虚拟服务---外包

　　例题：( )是其成为虚拟企业网络成员的必要条件。

　　A对市场需求反应快速 B具有一定的竞争优势

　　C 能够分摊开发投资费用 D能有效规避经营风险

　　答案：B

　　二、战略联盟组织模式

　　1.定义

　　不同的企业为了达到某一目的通过契约形成的联合体，是一种暂时性的组织形式。又称团簇型组织模式。

　　2.特征

　　(1)结盟成员的双赢性----有助于短期内新产品打入市场，尽快收回投资，获得经济效益。

　　(2)组织结构的松散型----无固定组织结构图和管理层次，不直接介入成员经营

　　(3)比较优势是联盟基础

　　(4)有助于规模经济效益的提高

　　(5)有助于降低投资风险

　　3.组织原则

　　(1)目标导向原则

　　(2)创新型原则

　　(3)更新观念原则

　　(4)相互约束原则

　　(5)讲求信誉原则

　　(6)保护商业秘密原则

　　4.基本形式

　　(1)合资企业式联盟

　　(2)功能协议式联盟

　　(3)股权参与式联盟

　　(4)框架协议式联盟

　　(5)同业俱乐部

　　三、学习型组织模式

　　1.特征

　　(1)成员有共同愿景

　　(2)有多个创造性团体组成

　　(3)“地方为主”的扁平式结构

　　(4)组织边界的重新界定

　　(5)成员事业与生活的平衡

　　(6)领导者的新角色

　　2.学习模式

　　(1)适应性学习模式

　　(2)发展性学习模式

　　(3)过渡性学习模式

　　(4)创新性学习模式

　　3.五项修炼

　　(1)第一：自我超越

　　(2)第二：改善心智模式

　　(3)第三：建立共同愿景

　　(4)第四：团队学习

　　(5)第五：系统思考

　　第四节 企业组织变革

　　一、 企业组织生命周期

　　1.企业组织生命周期的含义

　　所谓企业组织生命周期是指一个企业的诞生、成长直至最后消亡的过程。

　　2.企业生命周期各阶段的演进与组织特征

　　(1)企业的创业阶段

　　组织是非规范的，非常灵活，组织层次少，分工不明确，由企业主本人独揽大权，产品或服务单一沟通与协调简单、直接，决策效率高，经营目标立足于生存，缺乏长远规划。

　　(2)企业的集体化阶段

　　组织逐步规范，分工明细，机构增加，沟通协调也增加，产品集中，开始引入职业经理人，出现经营权与所有权分离。企业目标是获取高速成长的市场机会，有创新愿望。

　　(3)企业的规范化阶段

　　内部机制制度化、程序化、科学化开始形成，有较成熟的产品线，能提供多样化服务，内部环境稳定。专业化管理成为主要管理方式，企业目标是扩大市场并寻找新的经济增长领域，呈现多元化趋势。

　　(4)企业的精细阶段

　　出现老化问题，经营者丧失灵活性，官僚作风兴起，沟通决策速度慢。内部推诿卸责现象增多，缺乏创新，高层控制力减弱。企业要注意主要目标的实施，以免大幅衰退。通常要更换高层管理者。

　　例题：下列说法正确的有()

　　A企业在创业阶段缺乏长远规划 B 企业在集体化阶段以扩大市场寻求新的领域为目标

　　C企业在规范化阶段呈现多元化趋势 D企业在精细阶段缺乏创新

　　E企业也在规范化阶段有成熟产品线

　　答案：ACDE

　　二、 企业组织变革的基本动因

　　1.企业组织变革的基本原因

　　企业组织变革的基本原因在于组织本身发展过程中的矛盾冲突。因为企业既要实现经营目标，又要适应环境。这些矛盾主要集中反映在三个方面：

　　(1)环境要求与企业内部要求之间的矛盾

　　(2)组织目标与个人之间的矛盾

　　(3)科学、理性与人性之间的矛盾

　　2.企业变革的外部驱动因素

　　引起企业变革的外部因素可以归纳为以下几个方面：

　　(1)技术

　　(2)政治、法律

　　(3)经济

　　(4)社会

　　3.企业变革的内部驱动因素

　　引起企业变革的内部驱动因素可以归纳为以下几个方面：

　　(1)企业目标的选择与修正

　　(2)组织职能的转变

　　(3)企业成员内在动机与需求的变化

　　例题：企业变革的内部驱动因素有()

　　A技术 B企业成员内在动机与需求的变化 C企业目标的选择与修正D经济 E组织职能的转变

　　答案：BCE

　　三、企业组织变革的先兆

　　1.企业决策效率低下或经常出现决策失误

　　决策是企业管理的中心环节，是每一个企业管理者最为重要的工作。决策效率低下或经常出现决策失误对一个企业是十分危险的。

　　2.企业沟通渠道不畅

　　沟通是一种程序，沟通不畅必然导致信息不灵、人员混乱、部门协调不力，最终消亡。

　　3.企业的组织职能难以正常发挥

　　4.企业缺乏创新

　　四、企业变革的战略类型

　　1.技术变革

　　技术变革主要是是指生产流程方面的变革，包括有关知识和技能的更新和应用。涉及生产技术，包括工作方式、装备、工艺流程等。

　　2.产品与服务变革

　　产品与服务变革是关于企业产品或服务产出的。新产品包括对现有产品的小改进或者更新模式。

　　3.战略与结构变革

　　战略与结构变革所涉及的完全是企业行政管理问题。这些问题主要关系到企业的监督与管理。

　　4.文化变革

　　文化变革是指针对企业员工的价值观、态度、期望、信仰，以及行为和能力等方面所进行的变革。涉及员工思维变化，完全是精神方面的。

　　例题：技术变革涉及()

　　A 生产技术B 产品的小改进 C产品的更新 D企业行政管理

　　答案：A

　　五、影响企业成功变革的因素---五大因素

　　1.企业战略

　　随着企业规模的扩大、环境的变化、经营重心的转移，战略也要相应不断地发生变化。

　　2.企业成长

　　组织成长意味着组织规模的扩大、经营范围的拓展、生存期限的延长。经历五个阶段：创新变革、领导人变革、授权变革、协调变革、分权变革。

　　3.社会发展

　　4.技术创新

　　技术因素是组织演变的基本动因。

　　5.组织文化

　　组织文化是在组织中长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则，是一种具有组织个性的信念和行为方式。

　　六、企业变革的模式与方法

　　1.库特.卢因模式

　　从探讨组织变革中组织成员的态度出发，提三个阶段：现状的解冻?转变新的状态?重新冻结新的现状。

　　(1)现状的解冻

　　(2)转变新的状态

　　(3)重新冻结新的现状

　　库特.卢因认为组织变革是变革推动力与变革阻力较量的结果。

　　2.卡斯特变革模式

　　卡斯特变革模式把组织变革分为六个步骤：

　　(1)回顾和反省---寻找问题

　　(2)觉察问题---发现问题

　　(3)分析问题

　　(4)提出解决问题的方案---评估方案

　　(5)实行变革---具体实施

　　(6)检查变革的成果

　　3.约翰.科特变革模式

　　(1)形成紧迫感---发现问题，商讨对策

　　(2)建立联合指导委员会

　　(3)努力构思设想，制定相应的战略---向员工指明变革方向

　　(4)传播变革设想---告诉员工怎么做

　　(5)授权各级员工采取行动---企业要消除障碍，鼓励冒险和反传统的观念和行动

　　(6)创造短期的利益---鼓励带来收益的人

　　(7)利用已得的信誉，改变不合变革的制度结构和政策---雇佣、提拔、培养实施改革设想的人

　　(8)使新方法在组织文化中形成制度化

　　例题：下列是库特.卢因的观点的有()

　　A现状的解冻 B分析问题 C转变新的状态 D建立联合指导委员会 E重新冻结新的现状

　　答案：ACE

　　例题：有效防止政出多门，以免互相推诿责任的是()

　　A统一指挥的原则 B权责对等的原则 C分工与协作原则 D精简的原则

　　答案：A