2013年经济师考试《初级人力资源》讲义:第六章

　　点击查看:2013年经济师考试《初级人力资源》讲义汇总

　　第六章 招聘与录用

　　学习目标：测查应试人员是否掌握人力资源招聘的基本含义，人员挑选与录用的基本过程，并能够按照招聘过程中需要遵循的原则，组织人员招聘和录用活动，分别招聘与人员甄选的差异。

　　人员招聘概述 人员招聘的工作流程 应聘者的筛选与录用

　　第一节 人员招聘概述

　　人力资源管理的一项重要功能是为企业获取合格的人力资源，尤其是在人才竞争日趋激烈的今天，能否吸引并选拔到优秀的人才已成为企业生存和发展的关键。招聘录用是人力资源进人企业或者具体职位的重要人口，其有效实施不仅是人力资源管理系统正常运转的前提，也是整个企业正常运转的重要保证。

　　一、招聘的含义

　　组织的人事配置工作由招聘和录用选拔两个相互独立但又彼此紧密联系的活动组成。招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，其实质是让潜在的合格人员对企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位;录用选拔是为组织岗位挑选合格人选的过程，是技术性最强的一步，需要采用多种测评方法，帮助组织公平、客观地作出正确决策。

　　对招聘活动的检验通常有以下6个基本标准:【时来成，人空信】

　　(1)恰当的时间(right time )。即是否能够在适当的时间完成招聘工作，及时补充企业所需要的人员，这是对招聘活动最基本的要求。

　　(2)恰当的来源(right source)。不同的职位对人员的要求是不同的，是否能够通过适当的渠道，针对空缺岗位匹配程度较高的目标群体来寻求目标人员。

　　(3)恰当的成本(right cost)。在保证招聘质量的前提下，以最低的成本来完成招聘工作，即在同样的招聘质量下，应当选择那些费用最少的方法。

　　(4)恰当的人选(right people )。要把最合适的人员吸引来参加企业的应聘，并不是说吸引的人员越多越好，所要吸引的应当是企业需要的人员，包括对人员的数量与质量两方面的控制。

　　(5)恰当的空间范围(right area )。在恰当的空间范围内进行招聘活动，这一空间范围只要能够吸引到足够数量的合格人员即可。

　　(6)恰当的信息(right information )。在招聘之前要把空缺职位的工作职责内容、任职资格要求，以及企业的相关情况做出全面而准确的描述，使应聘者能够充分了解有关信息，以便对自己的应聘活动作出判断。

　　练习一下：

　　1.关于招聘的含义，正确的陈述是( )

　　A.在招聘阶段，需要采用多种测评方法。

　　B.让潜在的合格人员对组织的相关岗位产生兴趣，前来应聘这些职位

　　C.为组织岗位挑选合格人选的过程。

　　D.是人员的招聘录用中技术性最强的一步。

　　参考答案：B

　　解题思路：招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，其实质是让潜在的合格人员对企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位;

　　2.关于招聘活动要达到的标准，正确的陈述( )

　　A.吸引的人越多越好

　　B.招聘活动的空间范围只要能够吸引到足够数量的合格人员即可

　　C.针对空缸岗位程度较高的目标群体寻求目标人员

　　D.在同样的招聘质量下，当选择那些费用最少的方法。

　　参考答案：BCD

　　解题思路：对招聘活动的检验通常有以下6个基本标准:【时来成，人空信】(1)恰当的时间 (2)恰当的来源 (3)恰当的成本 (4)恰当的人选 5)恰当的空间范围(6)恰当的信息

　　二、建立人员招聘与录用系统的意义【吸纳人员，成本效率，对外宣传，留用比率】

　　当人力资源需要系统地扩大和补充时，组织必须建立起某种招聘制度和系统，按人力资源需求经常性地增加、维持和调整总劳动力的数量与质量，保持人力资源需求的动态平衡，维持组织的生存和发展。建立完善的组织人员招聘录用系统不仅对人力资源管理本身，而且对整个组织具有重要的意义。

　　1.决定了组织能否吸纳到优秀的人力资源。

　　招聘工作是人力资源输人的起点，没有对优秀人力资源的吸引，企业就不可能实现对他们的接纳，所以说招聘工作的质量直接决定着人力资源输人的质量，对组织今后的成长与发展具有重要的意义。

　　2.达到成本效率

　　人员招聘过程中所发生的费用是人力资源管理活动的重要花费之一，招聘成本主要包括广告的费用、招聘人员的工资等，全部费用加起来一般是比较高的。例如，在美国，每雇佣一个员工的招聘成本通常等于这名员工年薪的1/3。国外有一项研究，调查了614个公司，报告说1986-1988年期间的招聘服务花费总额34亿美圆。因此，如果一家企业找到一种限制招聘成本而未降低生产效率的人员配置方法时，能够降低人力资源管理的成本，企业的竞争优势将明显增强。

　　3.是组织对外宣传的有效途径

　　招聘，尤其是外部招聘，本身就是企业向外宣传自身的过程。为了实现招聘的目的，企业向外发布自己的基本情况、发展方向、方针政策、企业文化以及产品特征等各项信息，这些都是企业展现自身风貌，使社会了解企业的机会。有研究表明，组织招聘过程的质量高低明显地影响着应聘者对企业的看法。招聘者的素质和行为常常被候选者视为组织“人格”的延伸，在一定程度上标志着组织管理水平和效率的高低，求职者往往通过招聘者的行为来知觉该组织中人际关系的质量，从而决定自己是否会加人该组织。目前，很多外企对校园招聘给予高度重视，一方面是为了吸引优秀的人才;另一方面也是在为企业做广告。

　　4.改进组织的留用比率

　　组织不仅要能把人招来，还需要把人留住。能否留住受雇人员，很大程度上依赖于招聘过程中的有效选拔。在招聘过程中吸引那些认可公司的价值观，在企业中找到适合自己兴趣、能力的岗位的人，他们在短期内离开公司的可能性就比较小。另外，目前大部分组织中的流动经常发生在新雇佣人员中间，即那些被雇佣仅有6个月的人中。之所以会产生这样的情况，是因为招聘者不真实地夸大工作实情，过分推销企业。当过高的期望不能实现时，求职者对工作不再报有热情，就会离开组织。由此看来，招聘过程中对应聘人员的准确评价及真实的工作情况提供，都有可能提高所雇佣人员在组织中遇到问题时的防卫能力，改进组织的人员留用比例。

　　三、人员招聘的原则【木工科技(目公科计)】

　　1.目标原则

　　企业招聘人员的原因一般有以下几种:新公司成立;现有职位因种种原因发生空缺;公司业务不断扩大;调整不合理的职工队伍。总之，人员配置工作要以提高组织效率、提高组织竞争力、促进组织发展为根本目标。在此基础上无论是多招了还是少招了人，都会给企业发展带来不利影响。

　　2.公开公正原则

　　招聘信息、招聘方法应公之于众。一方面可吸引大批应聘者，有利于招到一流人才;另一方面也可以将人员招聘工作置于公开监督之下，以防止不正之风。在人员招聘过程中对应聘者应当一视同仁，坚持贯彻任人唯贤、择优录用的原则，这样既可以为组织选出优秀人才，提供可靠、及时的人力保障，同时又可激励其他人员积极向上，树立良好的企业形象。

　　3.科学性原则

　　人力资源的有效招聘体现于对所招聘人员未来工作绩效的准确预期，要实现这一目标，需要坚持科学原则，遵循科学道理，制订一套科学而实用的操作程序。人员招聘管理中的科学性主要体现于三个方面:一是标准化。每一项测试必须有自身的标准程序，而每一次进行同一项测试时都必须遵循这些程序。二是可比性。不同应聘者的测试结果要具有可比性，否则无从选择。三是客观性。能够真实地反映被测者的情况，不受评分者的主观判断或偏见影响。

　　4.计划原则

　　人员招聘必须坚持计划性原则，必须制订人员招聘计划来指导具体的招聘工作。

　　练习一下：

　　1.下列对于招聘过程中需要遵循的原则，错误的是( )

　　A.人员招聘录用以提高组织效率、提高组织竞争力、促进组织发展为目标

　　B.人员招聘应当根据领导意见临时决定，不需要预先制定招聘计划。

　　C.人员招聘必须坚持贯彻任人唯贤、择优录用的原则。

　　D.人员招聘需要遵从科学化的程序，制定一套科学而使用的操作程序。

　　参考答案：B

　　解题思路：人员招聘必须坚持计划性原则，必须制订人员招聘计划来指导具体的招聘工作

　　2.人员招聘管理中的科学性主要体现在( )方面。

　　A. 每一次进行同一测试时都必须遵循一定的标准程序

　　B. 不同应聘者的测试结果不可比

　　C. 不受评分者的主观判断或偏见影响

　　D. 每一项测试不一定有自身的标准程序

　　参考答案：AC

　　解题思路：人员招聘管理中的科学性主要体现于三个方面:一是标准化。每一项测试必须有自身的标准程序，而每一次进行同一项测试时都必须遵循这些程序。二是可比性。不同应聘者的测试结果要具有可比性，否则无从选择。三是客观性。能够真实地反映被测者的情况，不受评分者的主观判断或偏见影响。

　　四、人员招聘中的主要技术性方法

　　为了确保人员招聘原则的实现，在招聘工作中必须掌握和遵循一定的技术方法。

　　(1)掌握获取和比较人力资源信息的方法。要了解符合录用人力资源的主要来源(如大专院校或人才市场)，以及通过何种方式(如哪些媒体或渠道)可有效而低成本地接触这些来源。

　　(2)掌握各种招聘所需的人事测量技术。应熟悉招聘中的各种人事测量手段及其技术特点和要求。

　　(3)掌握招聘各环节的技术标准。每一个招聘环节往往都涉及一些特殊的技术标准，如标准程序甲标准用语，标准条件(环境、场地)等，必须清楚这些技术要求，才能有效而可靠地实施招聘。

　　五、影响招聘活动的因素(内部、外部因素)

　　在现实中，招聘活动的实施受到组织内外多种因素的影响，为了保证招聘工作的有效性。必须对这些因素有所了解。

　　(一)外部因素

　　(1)外部劳动力市场。外部劳动力市场的供求对招聘活动产生的影响非常大。当劳动力市场的供给小于需求时，企业吸引人员比较困难;当劳动力市场的供给大于需求时、企业吸引人员就会比较容易。在对外部劳动力市场的影响进行分析时，一般要针对具体的职务层次或职位类别进行，例如，日前技术工人的市场比较紧张、企业招聘这种人员就比较困难。往往要投人大量的人力和物力。

　　(2)国家的法律法规。由于法律法规的本质是规定人们不能做什么事情，因此，在一般意义上，国家的法律和法规对企业的招聘活动具有限制作用，往往规定了企业招聘活动的外部边界。例如，西方国家的法律规定，企业的招聘信息中不能涉及性别、种族和年龄等内容，除非证明这些信息是职位所必需的。

　　(3)竞争对手。在招聘过程中，应聘者往往是对多家企业进行比较后才作出加人组织的决定，所以、如果企业的招聘政策相形于竞争对手而言具有比较优势，将增强企业的吸引力，促进招聘的效果。

　　(二)内部因素

　　(1)企业的自身形象。一般来说，企业在社会中的形象越好，越有利于招聘活动。良好的企业形象会对应聘者产生积极的影响。引起他们对企业空缺职位的兴趣，从而有助于提高招聘的效果。目前越来越多的企业关注自身的“雇主品牌”.将其作为人才争夺战当中的重要工具。例如，中华英才网于2002年发起了针对国内大学生就业群体的“中国大学生最佳雇主调查”活动,2006年评选出的青岛海尔等企业往往都是大学生毕业后择业的首选。中华英才网总结提出的‘“最佳雇主CPC模型”认为最佳雇主的形象取决于组织对员工现期利益和长远发展方面提供的价值承诺、企业的市场地位和持续发展潜力及企业文化等软性工作环境三个方面的内容。

　　(2)企业的招聘预算。招聘活动必须支出一定的成本，因此，企业的招聘预算对招聘活动具有重要的影响。充足的招聘资金可以使企业选择更多的招聘方法，扩大招聘的范围，如可以花大量的费用来进行广告宣传，选择的媒体也可以是影响力比较大的;反之，有限的招聘资金会使企业进行招聘时的选择大大减少，对招聘效果产生不利的结果。

　　(3)企业的政策。企业的相关政策对招聘活动会产生直接的影响。企业在进行招聘时一般有内部招聘和外部招聘两个渠道，至于选择哪个渠道来调补空缺职位，往往取决于企业的政策。有些企业可能倾向于外部招聘，有些企业可能倾向于内部招聘;在外部招聘中，企业的政策也会影响到招聘来源的选择，有些企业愿意在学校进行招聘，例如，宝洁公司被誉为大学生的摇篮，他们的新员工都来自于各大高校;而有些企业可能更愿意在社会上进行招聘。

　　练习一下：

　　1.下列关于外部因素对招聘活动的影响，错误的陈述时( )

　　A.国家的法律法规对组织的招聘活动具有限制性作用。

　　B.如果组织的招聘政策对竞争对手而言具有优势，会促进招聘的效果。

　　C.当劳动力市场的供求小于需求时，吸引人员比较容易。

　　D.外部劳动力市场的供求对招聘活动所产生的影响非常大。

　　参考答案：C

　　解题思路：当劳动力市场的供给小于需求时，企业吸引人员比较困难;当劳动力市场的供给大于需求时、企业吸引人员就会比较容易。

　　六、人员招聘和录用的程序

　　图6-1显示了人员招聘与录用的整个流程。人力资源的招聘与录用工作起始于人力资源规划和职务说明书。人力资源计划决定了企业用人的时间、数量和岗位，职务说明书明确了所需人员的条件。根据人力资源计划和职务说明书，就可制订具体的人员招聘计划，从而指导招募与挑选录用的过程。

　　　第二节 人员招聘的工作流程

　　一、人力需求诊断

　　确定职位空缺是整个招聘活动的起点。这一阶段的工作主要是确定所需人力资源的数量和质量。

　　如果招聘的是企业中的重要管理岗位，或招聘的人员数量比较多，影响比较大，这时一般会由企业最高管理层召集会议，对招聘相关问题予以决策。

　　二、制订招聘计划

　　招聘计划是将招聘决策的内容具体化以便于执行的行动方案。具体内容包括以下方面:

　　1.招聘渠道

　　组织获取人力资源的途径有两种:内部招聘和外部招聘。内部招聘是指从组织原有员工范围内获取人力资源的一种途径;外部招聘则是指组织获取人力资源的外部来源。两种途径各有利弊，基本上是互补的，见表6-l.

　　内部招聘和外部招聘各有优劣。有些组织倾向于内部招聘，如通用电器公司几十年来一直都从内部选拔CEO;而有些组织更倾向于从外部招聘，如IBM、惠普等公司的CEO大多从企业的外部而来。具体采用哪种来源需要组织综合考虑公司的战略计划、招聘的岗位、上岗速度以及企业的经营环境等因素。

　　目前，人力来源成为我国企业组织面临的挑战性课题，内部人员不能够满足需求，外部人力来源的弊端难以克服。很多企业在权衡利弊后，将加强组织内部的员工培训和内部人才培养的制度与程序建设作为解决问题的出路。企业内部比较高层次、关键性岗位的人员补充以内部招聘为主，对空缺出来的低层次或需要某些具体知识、技能性的工作岗位进行外部招聘。尽力将组织中的发展机会显性化，制度化，对已有人力资源进行充分开发，培养符合企业自身需要的经营人才。

　　2.招聘的规模

　　是指企业准备通过招聘活动吸引应聘者的数量。招聘活动吸引的人员数量既不能太多，也不能太少，而应当控制在合适的规模。一般来说组织是通过招聘金字塔模型来确定招聘规模的，图6-2显示的是将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段参加的人数和通过的人数比例来确定招聘的规模。该方法可以帮助组织确定为了雇用一定数量的新雇员，必须网罗来多少求职者。

　　就图6-2的例子来说，企业知道它在新的一年中需要雇佣50名初级会计师。而根据经验可知，接到企业录用通知的人与实际来就职的人的比例是2: l;也就是说，他们准备录用的人中，大约只有一半的人会来报到。企业也清楚，他们实际面试过的人和他们确定可以录用的人的比例大致是3:2;接到企业面试通知的人与实际来企业接受面试的人的比例是4: 3。最后，企业还知道，求职者总人数与企业实际会对其发出面试通知的人的比例是6: 1左右，即通过企业的招聘广告、大学招募和其他招募努力而吸引来的求职者中，只有大约1I6的人实际会收到企业的面试通知。一旦有了这些比例关系，企业就清楚了，为了能够雇用到50名初级会计师，企业需要吸引1200名候选人。

　　使用招聘录用金字塔所确定的招聘规模，取决于两个因素:一是组织招聘录用的阶段，阶段越多，招聘的规模相应就越大;二是各个阶段通过的比例，这一比例的确定需要参考组织以往的历史数据和同类组织的经验，每一阶段的比例越高，招聘的规模就越大。

　　3.招聘时间

　　由于招聘工作本身需要耗费一定的时间，再加上选拔录用和岗前培训的时间，因此，填补一个职位空缺需要相当长的时间，为了避免组织因缺少人员而影响正常经营，需要精确地估计从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔。随着劳动力市场条件的变化，这些数据也要相应地发生变化。

　　招聘时间计划的最常用方法是时间流失数据法(Time Laps Data , TLD )，该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔可以确定招聘的时间。表6-2展示了一个人员招募时间范例，从范例中可以看到，组织应当在计划上岗日期前15周开始招募。

　　使用时间流失数据法TLD方法确定招聘时间时，要考虑两个因素:整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就要越早。

　　需要指出的是，无论招募金字塔和时间表都是基于以往的人员招募数据而制作的，如果劳动力市场环境发生了重大变化就必须对它们进行调整。失业率增长或降低、行业竞争的变化、本企业与竞争对手相比的吸引力，这些都可能使人员配置过程变得比以往更容易或更困难。管理人员应当评价任何变化的环境可能对求职人员库、比率以及招募时间表产生的影响。

　　4.招聘的范围

　　招聘的范围是指组织在多大地域范围内进行招聘活动。从招聘的效果来考虑，范围越大，效果相应也越好;但是随着范围扩大，组织的招聘成本也会增加，因此，对理性的组织而言，招聘的范围应当适度。

　　组织确定招聘范围的总原则是在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。这通常需要考虑两个因素:一是空缺职位的类型。一般来说，层次较高或性质比较特殊的职位，需要在较大的范围内进行招聘;而层次较低或比较普通的职位，在较小的范围内进行招聘即可。二是企业当地的劳动力市场状况。如果当地的劳动力市场比较紧张，相关职位的人员供给比较少，招聘的范围就要扩大;相反，当劳动力市场比较宽松时，在本地进行招聘就可以满足需求。

　　5.招聘的预算

　　一般来讲，雇用一个人所需要的费用可以用招聘总费用除以雇用人数得出。除此之外，下列的成本计算也是必不可少的:(人事、业务、其他管理)

　　(1)人事费用:组织招聘人员的工资、福利、差旅费、生活补助及加班费等;

　　(2)业务费用:包括通信费(电话费、上网费、邮资和传真费等)、专业服务费(获取中介信息而支付的费用)、广告费(在电视、报纸等媒体发布广告的费用)、资料费(组织印刷宣传材料和申请表的费用)以及办公用品费(纸张、文具的费用)等;

　　(3)其他管理费用:租用临时设备、办公用具等的费用。

　　在计算招聘费用时，应当仔细分析各种费用的来源，把它们归入相应的类别中，以免出现漏洞或重复计算。

　　三、选择招聘来源和方法

　　招聘来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体;招聘的方法是指让潜在的应聘者获知组织招聘信息的方法和途径。招聘来源和招聘方法的选择，对于招聘活动的效果具有非常重要的影响。如果选择的招聘来源不当，目标群体中的人员并不适合从事空缺职位，那么招聘活动就无法吸引到合适的应聘者。例如，企业本来准备招聘熟练技术工人，但是选择的招聘来源却是技校，而学校的学生普遍缺乏实际操作经验，因此，招聘的效果不会很理想;招聘方法同样如此，如果企业选择的招聘方法不能让潜在的应聘者获得招聘信息，也无法吸引到应聘者，例如企业要招聘一般的勤杂人员，选择的招聘方法却是互联网，招聘的结果肯定不理想。

　　(一)内部招聘的来源与方法

　　在组织内部进行人员调整，可以最大限度地发挥现有人力资源的潜力。内部招聘的来源，从理论上讲有三个:一是下级职位上的人员，主要是通过晋升的方式来填补空缺职位;二是同级职位上的人员，填补空缺职位的方式主要是工作轮换;三是上级职位上的人员，主要是通过降职的方式来填补空缺职位。

　　相应的组织内部招聘方法有:

　　1.人力资源数据库搜索

　　使用人力资源信息系统，了解现有员工的背景资料，如知识、技术、能力等信息，与工作需求相对照，从而为岗位搜寻合适人员。例如，某公司想寻找一个有市场营销经验的MBA，则可以将市场营销和MBA作为关键字进行搜索，计算机可以将当前满足这两个条件的员工都列出来。人力资源数据库搜索的方法可以大量节省组织用于鉴别内部候选人的时间。然后与合适候选人联系，确定他们对该职位的兴趣。

　　2.工作职位与申请公告

　　通过内部电视、电子邮件、企业网页、张贴海报等形式在企业内部充分展示职位空缺，邀请企业内部所有符合条件的雇员前来申请这是一种允许那些自认为具备所需资格的员工申请公告中工作的自荐技术。该方法的优点是让各类员工都知道岗位空缺，发现可能被忽视和埋没的人才，鼓励员工对自己的职业发展负责。这些做法符合现代管理所倡导的参与、开放、民主、平等、竞争等潮流。在公告中应当尽量说明空缺岗位的名称、工作职责、待遇条件，任职资格等。在运用这种方法时很重要的一点是尽可能通知所有人。

　　3.管理层指定

　　企业内部有些岗位，特别是管理岗位，常常是由管理层根据考核结果指定候选人，有时甚至直接任命。

　　4.内部人推荐

　　由企业内员工推荐企业的其他员工或企业外部人员。由于推荐人对应聘人员的素质状况比较了解，对工作及企业的性质也有相当的了解，所以他们已经利用自己对双方的了解进行了岗位与员工的匹配分析。同时由于自己介绍来的员工质量会影响到自己在组织中的声望和地位，因此推荐人会承担起一部分对新员工的岗前培训工作和控制作用。而被介绍来的新员工会觉得自己不仅应该受到组织的约束，还要对得起为他介绍工作的人，对他们而言也会多一点控制因素。所以，内部人推荐的招募方法往往非常有效。相关研究发现，通过当前员工介绍而招聘的员工其任期要比其他方式招聘的员工任期长。据职业管理协会的研究表明，内部人推荐的招聘成本平均为每位正式员工500美圆，临时雇佣员工70美圆。而通过广告招聘的成本为每个正式员工 2 884美圆，临时雇佣员工726美圆。

　　内部人推荐一般是人际关系比较和谐、“人情味”较重的企业通常采用的方法。美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐方式获得的。美国肯塔基医院为了鼓励员工积极推荐，还设立了奖金，用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员工。

　　5.以前员工和应聘人员的重新招聘

　　以前的员工和以前的应聘者是新员工招聘时的一个来源，这样做的优点是已经知道这些潜在员工的情况，可以增加招聘的可靠性，减少招聘成本。例如，埃克生咨询公司与离职员工在2年内保持联系，吸引了100多名员工重新回到公司工作。

　　(二)外部招聘的来源与方法

　　1.外部招聘的来源

　　如果没有适宜的内部应聘者，或者内部人力不能满足招聘人数，就需由外部招聘。一般在下列情况下，更适合采用外部招聘:①补充初级岗位;②获取现有员工不具备的技术;③获得能够提供新思想且具有不同背景的员工。相比内部招聘，外部招聘的来源比较多，可以大致分为以下几种:

　　(l)在校学生。学校是组织招聘初级岗位的重要来源。组织往往从职业学校中招聘办事员或其他初级操作性员工。例如，许多家用电器修理、小机械装配、服务礼仪等专业职业学校，都可以给企业提供合格的初级员工。有些公司甚至与职业学校合作，以保证这种经过培训并且具有特殊工作技能员工的供应;在大学里，组织往往可以发现潜在的专业人员、技术人员和管理人员。由于从校园招聘对企业和大学双方都有益，所以双方都采取一定的措施来发展和保持密切的联系。目前，很多企业都会派招聘人员去学校进行招聘宣传和筛选工作，还有些企业通过设立奖学金，提供实习、勤工俭学的机会等方法吸引毕业生加入他们的组织。

　　倾向于从学校招聘员工的组织往往具备很好的培训体系，不强调新员工的社会经验和工作经验;另外，对于那些十分强调培养独特的组织文化的企业来说，没有在其他企业中长期服务过的毕业生也比较容易被塑造和培养。

　　(2)竞争对手或其他公司。对于一个要求具有近期工作经验的职位来说，其竞争对手和同一行业中的其他公司可能是一个较好的招聘来源。随着人员的流动性日益加大，这个渠道越来越显示出其重要性。对于那些没有能力提供完备的培训过程的小公司来说，他们更加注

　　重寻求那些受过大公司良好培训的员工。

　　(3)失业者/下岗人员。失业者/下岗人员也是重要的招聘来源。有许多合格的求职者由于不同的原因加人到失业队伍中。例如，公司破产、削减业务或被其他公司兼并，都使许多合格的员工失去了工作。这些员工往往薪酬要求不高，有利于企业节约人力资本。另外，由于这些人经历过失去工作的痛苦，因此当他们重新就业后会更珍惜现有的工作机会，工作努力程度比较高，对企业的归属感也比较强。

　　(4)退伍/转业军人。退伍/转业军人往往具有明确的目标和团队取向，有高度责任感和纪律性，并具备优秀的身体素质和道德品质。对那些强调全面质量管理和组织忠诚度的企业来说，这是一个很好的员工来源。

　　(5)老年人。那些已退休的老工人也是一个宝贵的员工来源。由于老年人具有丰富的社会经验，较为稳重和可靠，他们可以弥补年轻员工的经验不足;此外，由于老年人的生活压力比较轻，因此他们对薪资待遇的要求并不是很高。曾有调查显示，大多数组织对老工人评价很高，因为他们具有良好的知识、技能、职业道德、忠诚感。

　　(6)个体劳动者。最后，个体劳动者也是一个良好的潜在招聘来源。对于要求具备公司内部技术、专业、管理或企业专门知识的各种工作来说，这些人也构成了一种求职者的来源。

　　2.外部招聘的方法

　　外部招聘的方法比较多，企业常用的有:

　　(1)媒体广告。媒体广告是企业在外部招聘中最经常使用的手段。这种方法的优点是信息面大、影响广，可吸引较多的应聘者。由于在广告中已简略介绍了企业的情况，可使应聘者

　　对组织有所了解，减少应聘过程中的盲目性。缺点是广告费昂贵，招聘成本比较高。使用广告招募人员主要需要考虑两个方面的问题:一是媒体选择;二是广告内容设计。

　　各种媒体在传播信息方面具有自身的特点与适合的招聘目的，企业在选择时，需要综合考虑空缺岗位、广告价格、潜在应聘者所在的地域等多种因素。表6-4是对几种主要广告媒介的优缺点对比。

　　招聘广告的设计应当遵循以下四个原则:

　　a.吸引注意。多数媒体上的广告都是批量发布的，广告设计如果没有特色，就很容易被淹没在其他广告中而不能引起注意。所以，醒目的字体、与众不同的色彩、显眼的位置等都是令自己的招募广告引人注目的方法。

　　b.激发兴趣。通过具有煽动性的广告词引发求职者对该工作的兴趣。

　　c.创造愿望。针对应聘者的需求，列举企业能够提供的条件如工资、福利、职位、培训机会、住房条件、出国机会等来激发求职者得到该工作的愿望。

　　d.促使行动。向应聘者提供联络方法，还可用一些煽动性的语言如“今天就打电话吧”、“请尽快递交简历”等促使应聘者迅速采取行动。

　　(2)职业介绍机构。职业介绍所和人才交流中心是提供招聘服务的专业性机构，这类机构往往承担两种角色，既为组织择人，也为求职者择业，是将合格的求职者与空缺的职位联系在一起的有效渠道。

　　通过职业介绍所和人才交流中心招聘有如下优点:第一，作为专门机构，这类机构一般具有先进的技术和庞大的人才信息库。第二，专门机构作为第三者介人，可以保证雇佣方排除私人纠葛，可公事公办，依据标准招聘。第三，从这些机构可以直接获取应聘人的有关资料，如学历、经历、意愿等，可节省招聘时间。但是，这类渠道也存在一些不足:第一，有些职业介绍所或人才交流中心可能存在管理不够规范，人才库不全面等缺陷。第二，一般的职业介绍机构待业者多为劳动力市场需求过剩的岗位人员，难以招到优秀的人才。第三，组织需要付给这些机构一定的费用。

　　(3)猎头公司。是帮助组织招募市场上比较紧缺的高级人才和尖端人才的专门性人员配置代理机构。与一般职业介绍机构的不同之处在于，猎头公司一般定位在对中、高层管理人员和高级技术人员的招募。其服务的一大特点是推荐的人才素质高。优质高效的人才库是猎头公司最重要的资源之一，对人才库的管理和更新也是他们的日常工作之一，而搜寻手段和渠道则是猎头服务专业性最直接的体现。猎头公司服务的另一大特点是费用比较高，收费标准常常是所推荐人才年薪的25% ―35%。但是，如果把企业自己招聘人才的时间成本、人才素质差异等隐性成本计算进去，猎头服务或许不失为一种经济、高效的方式。

　　企业在利用猎头公司服务时，一方面要确保猎头公司准确地理解自己的需要，否则，浪费了时间，企业将比猎头公司的损失大;另一方面要注意在招募过程中可能会出现的劳动合同纠纷，商业秘密等问题，此类法律问题没有处理好有可能给企业带来很大的麻烦。

　　(4)校园招聘。一般来说，学校的毕业生分配部门负责安排用人单位举办招聘会或与学生会见，并提供合适的面试场所。与社会招聘相比学校招聘有很多优点:应聘目标群明确，人员素质较高，可塑性强，应聘者的背景真实，可信度高，招募成本比较低，有助于宣传企业形象等。其不足在于只能在固定时间招聘，不能临时录用，并且相对于大企业，中小企业处于较为不利的位置。

　　(5)网络招聘。利用互联网进行招聘是一种发展最快的招聘方法。据估计，在美国，年龄在18岁以上的人中有74%每年通过互联网寻找更合适的工作。

　　网络招募有两大优点:一是节省时间。申请者可以通过发送电子邮件来对招募信息做出快速响应:招聘人员也可以快速安排有资格的候选人面试，或要求候选人提供其他材料。二是可以大大增加申请人的数量。因特网上开放的资源可以使大量候选人看到招聘信息.为雇主提供全球范围内进行人员配置的机会。但该方法也存在三大缺陷:一是可能导致组织得到过多的求职者回应，以至于被回复所湮没。有研究发现网上招聘增加了人力资源部门1/3的工作量。二是人力资源部门有可能劳而无功。因为很多人通过网络递交了个人简历，但他们可能并不想真正得到新的工作。三是有可能限制了低收人、低教育群体的访问。因为这些人寻找工作时很少上网。但不管怎样，随着互联网络的迅猛发展。网络招聘将成为企业招聘的主要手段。

　　网上发布工作广告并不是简单将报纸广告转化为电子形式，需要做到以下几点:

　　使工作岗位吸引人。使用一些图形、公司标志等简单艺术手法来吸引人们的注意力;使用简单易懂的语言。避免过多的缩写和专业术语，避免使用大写或粗体字，使版面清楚明白。简明地描述用人单位的性质、工作类型和工作地点;提供薪水和其他福利信息。应提供薪水水平和强调有竞争性的其他福利;说明申请办法，提供电话号码、传真号码、邮寄地址以及联系人姓名等信息。

　　选择最佳的招聘方法的前提是熟知各种方铸的优点via辫点?在进行选择时，企业应根据各种招聘方法的优缺点全面权衡。同时要充分考虑到企业的自身条件，如知名度、经营规模、业务内容、员工规模等因氛另外，还必须考虑到可能应聘者的价值观念、职业观、就业观等。对上述这些方面进行全面分析比较的基础上选择适合本企业的招聘方法，才是较为稳妥的。

　　(三)招聘方法与来源匹配

　　对于不同的组织及不同的职位类型，选择的招聘来源和方法各不相同。在进行来源和方法的选择时，要注意考虑两个方面的匹配。’人力资源专业人员在选择方法之前必须首先识别未来员工的来源。招聘方法的使用会受到外部环境因素的影响。

　　练习一下：

　　1.组织在进行人员招聘录用工作时( )。

　　A.内部调整应先于组织外招聘

　　B.组织外招聘应先于内部调整

　　C.内部调整应与组织外招聘同时进行。

　　D.两者无必然先后关系

　　参考答案：A

　　解题思路：内部与外部招聘对比可选出正确答案。

　　四、发布招聘信息

　　不管选择何种方法进行招聘，招聘信息的发布都是很重要的环节。一般来说，招聘信息的发布要遵循以下原则:

　　(1)广泛原则。发布招聘信息的面越广，接受到该信息的人就越多，结果应聘人员中符合职位要求的人的概率就会越大。

　　(2)及时原则。在条件允许的情况下，招聘信息应该尽早地向人们发布，这样有利于缩短招聘进程，并有利于更多的人获知信息。

　　(3)层次原则。由于潜在的应聘人员都是处于社会的某一层次，因此，要根据空缺职位的特点，向特定层次的人员发布招聘信息，以提高招聘的有效性。

　　(4)真实原则。在向外发布招聘信息时，一定要客观真实。早在20世纪70年代，美国管理协会就建议企业使用真实职位预映(Realistic Job Previews )，通过向求职者提供有关职位的真实信息，从而降低人员进人企业后的流动率。

　　(5)全面原则。除了要向外界提供有关职位本身的信息外，还要尽可能多地提供其他相关信息，比如企业概况、工作条件以及发展机会等。应聘者对组织了解得越多，就越有助于他们作出判断和选择。

　　五、回收应聘资料

　　企业通过有关途径把招聘信息发送出去之后，还要对应聘者的资料进行回收，以便进行下一步的选拔录用。招聘人员在回收应聘资料的过程中，并不只是被动地收取，还应当进行初步筛选，剔除那些明显不符合要求的人员，从而减轻录用的工作量。需要指出的是，初步筛除的人员并不是不优秀，只是不符合此次招聘的要求而已，对于这些人员的信息，企业应当保留起来，建立一个专门的招聘信息库，以利于以后利用。

　　六、评估招聘的效果

　　对招聘效果进行评估，有利于组织发现招聘中存在的问题，对招聘计划及招聘方法和来源进行优化，从而提高以后招聘的效果。招聘效果的评估一般从以下方面进行:

　　(1)招聘时间。将招聘过程中各个阶段所用的时间与计划的时间进行比较，对计划的准确性进行评估与分析，为以后更加准确地确定招聘时间奠定基础。

　　(2)招聘成本。招聘成本的评估包括两个方面:一是将实际发生的招聘费用与预算的费用进行对比，以利于下次更准确地制定预算;二是计算各种招聘方法的招聘单价，从而找出最优的招聘方法。其他条件相同时，招聘单价越低，说明这种招聘方法越有效。招聘单价可以通过以下的公式来计算:

　　招聘单价=招聘费用/应聘者人数

　　(3)应聘比率。是对招聘效果数量方面的评估，应聘比率=(应聘人数/计划招聘人数)×100%。其他条件相同时，应聘的比率越高，说明招聘的效果越好。

　　(4)录用比率。是对招聘效果质量方面的评估，录用比率二(录用人数/应聘人数)×100 %。其他条件相同时，录用的比率越高，说明招聘的效果越好。

　　练习一下：

　　1.假定一家大公司立即需要一位具有至少5年工作经验的会计部经理,并且这个公司内部没有一个人具备这种资格。对于这种情况恰当的招聘方法和招聘来源的选择分别为( )。

　　A.猎头公司,竞争对手和其他公司

　　B.职业介绍所,竞争对手和其他公司

　　C.人校招聘,职业学校

　　D.人校招聘,学院和大学

　　参考答案：AB

　　解题思路：外部招聘方法的对比可得到正确答案。

　　第三节 应聘者的筛选与录用人员招聘的工作流程

　　应聘者的筛选与录用是一种不断选择和淘汰、环环紧扣的过程，一般分为如下几个步骤。

　　一、评价申请表和简历 二、初步面试 三、选择测试四、面试 五、证明材料和背景材料的核实 六、身体检查七、录用决策八、应聘员工上岗试用九、试用期满进行任职考核 十、新员工上岗任用

　　一、评价申请表和简历

　　对求职人员申请表及个人简历的评价是招聘录用系统的主要组成部分。在求职者众多、面试成本压力大的情况下，组织往往将申请表和简历的筛选作为人员选择的第一步，从中剔除大量不合要求的人员，然后再安排初步面试。

　　二、初步面试

　　初步面试的目的是排除那些明显不合要求的人。在这个阶段，考官主要是确定应聘者的能力、工作经历是否符合职位的要求，向应聘者解释拟聘职位的具体要求，并回答应聘者关于组织、工作等的相关问题。同时，通过一些简要的提问，验证申请材料中不很清楚的问题。

　　此外，初步面试还有其他一些功能。例如，有时可供求职者申请的职位可能不止一个，在某个职位上不合格的求职者很可能适合于另一个职位。有经验的面试考官会了解企业中的其他职位空缺，并将一些合适的求职者安排到另一些职位上。这种面试不仅能为企业建立良好信誉，也能使招聘和选择达到最佳效益。

　　三、选择测试

　　选择测试往往被用于帮助评估求职者的素质以及成功的潜力。选择测试是从众多求职者中挑选候选人的可靠、准确的手段，它具有标准、规范、客观等诸多优点。考试和测验的内容应根据岗位的不同要求进行设计和取舍。一般而言，此项工作涉及下述几个方面的内容:专业技术知识和技能考试，能力测验，个性品质测验，职业性向测验，动机和需求测验等。通过对求职者施以不同的考试和测验，可以就他们的知识、能力、个性品质、职业性向、动机和需求等方面加以评定，从中选出优良者，进人面试候选人的范围。

　　四、面试

　　面试是企业最常用的、也是必不可少的测试手段，调查表明，99%的企业在人员的筛选与录用过程中都会采用这种方法。

　　1.面试的目标

　　成功的面试应达到如下目标:

　　(1)创造一个适宜的环境。面试考官与求职者应迅速建立起和睦的关系。只有在相互信赖的气氛中才可能进行真诚交流。同时，面试考官要注意缓解求职者的紧张情绪，使其表现出自己的真实能力。

　　(2)从求职者那里获得与个人行为、工作有关的信息。面试是一种很有价值的方法，招聘人员可以从中获得简历及选择测试中无法获取的信息，可以弄清某些前面未涉及的内容及作出合理的选择决策所需要的资料。另外，对于求职申请表中尚有疑问的地方，以及求职者的特殊经历和能力，也可以在面试中进行更为详细的了解。

　　(3).提供有关工作和企业的信息。面试的最大优点在于可以使选择决策者和求职者直接进行交流，交换信息和看法，进行双向选择。在这个过程中，求职者可以就企业情况、工作特点、薪酬待遇等内容向企业进行详细的了解。这时面试考官应注意如实反映企业和工作的情况，不应夸大工作条件和做出将来不可能兑现的承诺，否则会使企业承担高离职率的风险。

　　(4)确定候选人是否适合。面试结束后，面试考官要确定候选人是否适合空缺的职位。如果结论是肯定的，选择过程将继续下去。

　　2.面试过程的实施过程

　　(1)确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的多项准备工作。根据选择测试的结果确定参加面试的人员，并为面试做好准备工作:包括确定面试考官，选择合适的面试方法，设计评价量表和面试问话提纲，安排布置面试场所。

　　(2)面试过程的实施。这一阶段是面试工作程序中最主要的环节，它依靠面试考官的面试技巧有效地控制面试的实际操作，其操作质量直接影响着人员招聘与录用工作的质量。雇佣面试中需要了解的内容包括求职者的工作经历、学术/工作成就、个人能力素质、人际关系技巧、个性品质、求职意向等几个方面。

　　(a)分析和评价面试结果。主要是针对求职者在面试过程中的实际表现做出结论性评价，为录用人员的取舍提供建议性依据。

　　五、证明材料和背景材料的核实

　　为了慎重起见，企业往往还会对求职者提供的资料进行进一步了解，检验其是否属实。实际中，常常要求求职者提供可以给予更详细信息的若干证明人的名单，以便企业与这些证明人联系，对求职者进行背景调查。这一步对避免作出错误的选择决策、招收不诚实的员工，很有帮助。

　　六、身体检查

　　有些情况下也将体检放在较为靠前的阶段中。体检的主要目的是确定求职者在健康状况和体力上是否胜任工作。在这一过程中要注意避免出现歧视，例如，限定与完成工作无关的身高要求等。

　　七、录用决策

　　1;确定录用标准

　　不同的录用标准对招聘结果的影响是不一样的。图6-4显示的是如果把预测因子的分数与工作绩效标准的分数进行对照，所得到的结果。

　　决策正确性的指标之一是正确决策与总的决策数量之比。如果从作出的所有决策角度考虑，这一比例可以按下列公式计算;PCTOT=(A+C)/(A+B+C+D)。在这里，PCTOT是正确决策在总的决策中所占的比例。A,B,C,D是每种决策类型中的人数,A ,C是正确决策类型中的人数。这一比例类似于把所有申请者都考虑在内的预测效度系数。需要注意的是，在许多选择情境中，人们都把错误接受看得比错误拒绝更严重，招聘经理一般更关心那些被聘用的人的成功和失败，而不关心那些被拒绝的人。因此，决策正确性的一个更适当的指标是正确接受的决策在总的“接受”决策中所占的比例:PCACC = A/ (A + D )。在这里，PCACC是那些被雇用后工作令人满意的人在所有被雇用者中所占的比例。A和D分别代表受雇后工作令人满意和不令人满意的人。当选拔的目标是把A的比例扩大到最大限度时，使用后一个公式比较适当。

　　2.作出录用决策

　　经过一系列信息收集和评价后，组织需要从最后的候选人中选择出最适合空缺职位的人员，作出选择决策。这时组织一般要通过专门的人事测评小组或评价成员会议对测评数据资料进行综合分析，讨论求职者每个评价维度的行为表现，勾画出该求职者在所有评价维度上的长处和弱点，形成一致评价意见，据此作出最后的录用决策。

　　在进行录用决策时，测评小组需要注意几点问题:第一，如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。第二，组织应该尽可能地选择那些具有与组织文化相吻合的个性特点的求职者，即使他们缺乏相应的知识背景和工作经验。因为相对而言，知识经验可以通过培训而获得，而一个人的个性品质是很难改变的。第三，不一定总是选择雇佣求职者群体中总体条件最好的人员，而应选择那些条件与空缺职位要求最接近的人，否则会造成人才浪费或抬高人力成本。

　　最后，人力资源部门应将所有人员招聘与录用的资料存档备案，以备查询。

　　练习一下：

　　1.关于录用决策,正确的陈述是( )。

　　A,用人单位一般将人员的错误拒绝看得比错误接受更严重

　　B.当人事部门与用人部门在人选问题上意见冲突时,应以用人部门的意见为准

　　C.无需选择个性特点与组织文化相吻合的求职者

　　D.录用决策必须上报当地劳动行政部门

　　参考答案：B

　　解题思路：测评小组需要注意几点问题：第一，如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。

　　3.反馈录用结果

　　人员选聘与录用工作的每个环节都包含两个方面的结果:录用过程和辞谢过程。录用过程是指求职者在应聘过程中逐步被组织接纳，而辞谢过程则是招聘录用过程中的淘汰，二者是同时延续和完成的。

　　一般来说，录用通知比较好写，无论如何措辞，都是人们乐意读到的。在通知被录用者方面，最重要的是及时。录用决策一旦作出，就应该马上通知被录用者，录用通知晚发一天都有可能损失企业重要的人力资源。

　　辞谢信比较难写，容易产生尴尬情绪。目前，录用结果的反馈管理受到越来越多的组织重视。弗莱彻曾经调查了一个评价中心活动中成功与失败的求职者，发现对个体自我印象产生很大影响，例如，对智力、人格、管理能力等因素的消极评价结果对求职者今后的工作可能造成严重的心理伤害，失败者在得到最终结果的6个月后，仍表现出自我评价低落，对今后的工作失去热情。由此看来，从人本主义管理的角度而言，组织有必要花费精力，对失败的求职者进行心理上的安慰。不管怎样在辞谢信中需要对应聘者的支持表示感谢，并说明只要有了新的工作空缺，一定会优先考虑该应聘者。另外，由企业人力资源部经理签名的辞谢信比单纯加盖一个公章的辞谢信让人更好受一些。

　　八、应聘员工上岗试用

　　1.试用目的

　　这一阶段的主要目的是为了通过工作实践考察试用人员对工作的适宜性，同时，也为试用员工提供了进一步了解组织及工作的机会，事实上，这一阶段是组织与员工的双向选择，彼此双方不受任何契约的影响。

　　2.试用周期

　　培训合格者上岗试用，试用周期一般为三个月;特殊岗位的试用期可为六个月;试用期工作优异者，经部门推荐、考核通过，可提前结束试用期，正式录用。

　　九、试用期满进行任职考核

　　对试用期满员工的工作绩效和工作适宜性进行考核评价，对考核合格者予以录用。正式录用前，应由人力资源部和用人部门负责人约见受雇者，征求并尊重其本人的意见。

　　十、新员工上岗任用

　　颁发“正式录用通知”，并与聘用者签订“聘用合同”，新员工上岗任用。至此完成人员招聘与录用工作的全部操作，为组织挑选出所需要的人才。

　　练习一下：

　　1.下列进行应聘者的筛选和录用的步骤的正确排列顺序为( )。

　　(1)录用决策 (2)面试

　　(3)应聘员工上岗 (4)初步面试

　　(5)证明材料和背景材料的核实 (6)身体检查

　　(7)评价申请表和简历 (8)选择测试

　　(9)新员工上岗任用 (10)试用期满进行任职考核

　　A.(2)～(3)～(4)～(7)～(8)―(1)―(5)～(6)～(9)―(l0)

　　B.(7)～(4)～(1)―(2)―(5)―(6)―(3)―(8)―(10)～(9)

　　C.(7)―(4)～(8)―(2)―(5)―(6)―(1)～(3)―(10)―(9)

　　D.(5)～(6)―(4)―(3)―(7)―(8)～(1)―(2)―(9)～(10)

　　参考答案：C

　　解题思路：应聘者的筛选和录用的步骤一、评价申请表和简历 二、初步面试 三、选择测试四、面试 五、证明材料和背景材料的核实 六、身体检查七、录用决策八、应聘员工上岗试用九、试用期满进行任职考核 十、新员工上岗任用