2014经济师考试《中级工商管理》辅导笔记(第一章)

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　　第一章 企业战略与经营决策

　　第一节 企业战略

　　一、企业战略定义：是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验，调查现状，预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的企业长远性、全局性的谋划。

　　1、企业战略的特征

　　(1)全局性与复杂性：企业战略根据总体发展的需要制定，追求整体效果;全局是由若干局部组成，战略的制定、实施和评价是个复杂的系统工程。

　　(2)稳定性与动态性：企业战略的着眼点是未来，需要考虑长远的利用;如果环境发生了变化，企业战略要做出修改。

　　(3)收益性与风险性：企业战略能够带来显性或隐性的收益;环境的动态性增强，不确定性因素增多，战略的实施具有风险性。

　　2、企业战略的层次(常考点)以宝洁公司为例

　　(1)企业总体战略：以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和发展的基本问题。例如：多产品总战略，洗发水，洗面奶，洗衣粉;多行业总战略，家电行业，房地产行业，食品行业等

　　(2)企业业务战略，竞争战略或事业部战略：以企业某个特定的经营单位为研究对象，研究企业某个特定的经营单位的战略计划。例如：海飞丝事业部，飘柔事业部，潘婷事业部。

　　(3)企业职能战略：在特定的企业的职能部门领域内制定的或实施的战略。例如：人力资源管理部门，市场营销部门，财务部门，售后服务部门。

　　(一) 企业战略管理内涵

　　1、定义：指企业战略的分析与制定，评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。

　　2、基本任务：实现特定阶段的战略目标

　　3、最高任务：实现企业的使命

　　二、企业战略的制定(新增内容)

　　(一) 确定企业愿景、使命与战略目标

　　1、企业愿景定义：是由企业内部成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。―――“我是谁?”

　　2、企业使命定义：企业的根本性质与存在理由。―――“企业的任务是什么?”

　　摩托罗拉公司的使命：满足企业客户对移动通讯解决方案的所有需求

　　3、企业战略目标定义：指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。例如，用某一个具体数字(相对数或是绝对数)来表示。2012年联想公司的销售额要到达多少个亿，或者要在世界市场份额中占有的份额达到百分值多少。

　　(二) 准备战略方案

　　在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略老师及其有关人员参与战略方案的规划，即实现战略目标的详细行动计划。

　　(三) 评价和选择战略方案

　　决策者通过对制定的几种方案进行评价和比较后，从中选择一个比较满意的战略方案。

　　三、企业战略的实施

　　1、战略变化分析2、战略方案分解与实施3、战略实施的考核与激励

　　(二)实施模式(常考点)

　　1、指挥型：制定者宣布战略，强制实行(08年第5题)

　　2、转化型：从指令型转变过来

　　3、合作型：决策范围扩大到高层管理中

　　4、文化型：决策范围扩大到企业的较低层次(07年第4题)

　　5、增长型：战略从基层单位自下而上产生(09年第5题)

　　四、企业战略的控制

　　(一)战略控制的原则(考点)：“一保三适”

　　1、 确保目标：通过执行战略计划确保战略目标的实现

　　2、 适度原则：控制切忌过度，保持与目标一致性，保持实施方向的正确

　　3、 适时控制：选择正确的时机对战略进行修正

　　4、 适应性：应视不同业务范围、工作特点制定不同的控制标准和方式

　　(二)战略控制的流程：“定标准，量绩效，查结果，取措施”

　　1、制定绩效标准：控制标准在战略计划指导下建立，是测评实际绩效和预期绩效的尺度

　　2、衡量实际绩效：将企业的实际绩效与控制标准进行比较，看实际绩效是否符合标准，以便采取有效措施。

　　3、审查结果：发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。

　　4、采取纠偏措施：对于存在偏差的的战略，要采取一定的措施。

　　(三)战略控制的方法(考点)

　　1、杜邦分析法：基于财务指标的战略控制方法。利用几种主要的财务比率之间的关系来综合的分析企业的财务状况，从财务角度评价企业绩效和战略实施的状况。

　　2、平衡计分卡：将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。主要内容如下：

　　(1)财务层面：与获利能力有关，主要有营业收入、资本报酬率、经济增加值等。

　　(2)顾客层面：将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中国的衡量指标。指顾客满意度，顾客保持率，顾客获得率，顾客盈利率，以及在目标市场中的份额。

　　(3)内部经营流程方面：管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务的回报。

　　(4)学习与成长层面：通常指员工满意度，员工保持率，员工培训成本等。

　　3、利润计划轮盘：主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。由三部分组成，主要是利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘。

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　　第二节 企业战略分析

　　一、企业外部环境分析

　　(一)宏观环境分析(新考点)：PEST分析法

　　P：政治环境-------利比亚国家的中国企业的损失

　　E：经济环境----08年经济危机

　　S：社会文化环境--------我国出口到伊斯兰教国家的产品与一般产品的区别(冻鸭)

　　T：科技环境-------3G手机、索尼公司的walkman随身听

　　(二)行业环境分析(常考点)

　　1、行业生命周期(常考点)

　　(1)形成期：较多的小企业，竞争压力小，营销上注重广告宣传

　　(2)成长期：市场迅速扩大，销售额利润迅速增长，注重市场营销和生产管理

　　(3)成熟期：市场饱和，销售额难以增长，注重成本控制和市场营销

　　(4)衰退期：市场萎缩，行业规模缩小，企业数量少，放弃战略或清算战略

　　2、行业竞争结构分析：五力模型(常考点)以娃哈哈纯净水为例

　　(1)新进入者的威胁：进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策，不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。

　　(2)替代品的威胁：替代品的价格越低，质量越好，用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大。可以通过替代品销售增长率，替代品厂家生产能力与盈利扩展加以描述。

　　(3)供应者的谈判能力：供应者可以通过提价、降低价格或服务的质量来影响企业。

　　(4)购买者的谈判能力：通过压价、要求提供更好的质量和服务，使竞争者相互倾轧，买方可以极大的影响企业。

　　(5)行业间现有的竞争力：现有企业之间的竞争常常表现为价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。

　　3、 战略群体分析

　　群体内的竞争：宝洁公司和联合利华公司

　　群体间的竞争：宝洁公司和联合利华公司VS纳爱斯集团和立白集团

　　二、企业内部环境分析(常考点)

　　(一)企业核心竞争力分析(常考点)

　　1、定义：一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。

　　2、体现：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力

　　3、评价标准：占用性、持久性、转移性、复制性

　　(二)价值链分析(常考点)

　　1、价值链定义：企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互联系的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程。

　　2、价值链要素：辅助活动---职能管理、人力资源、技术开发、采购

　　主体活动---供、产、储、销、后

　　3、价值链分析：单项能力分析和综合能力分析

　　(三)波士顿矩阵(BCG矩阵)

　　波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为明星、金牛、瘦狗和幼童四大类型，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。

　　业务增长率(现金流出)

　　(1)幼童：业务增长率高，市场占有率低。采取相应的战略为放弃战略或继续投资(市场占有率低，业务增长率高)

　　(2)明星：业务增长率高，市场占有率高。采取相应的战略为投资战略。

　　(3)瘦狗：业务增长率低，市场占有率低。采取相应的战略为清算、转向、放弃战略。

　　(4)金牛：业务增长率低，市场占有率高。采取相应的战略为保持战略。

　　三、企业综合分析(SWOT分析法)

　　定义：SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

　　(一)分析环境因素：

　　分析内部环境和外部环境，包括企业内部环境的优势和劣势，外部环境的机会和威胁。

　　外部环境：O机会T威胁

　　内部环境：S优势W劣势

　　(二)构造SWOT矩阵

　　将调查出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构成SWOT矩阵。把重要的、直接的、大量的、迫切的影响因素优先排出来，把间接的、次要的、少许的、暂时的因素排在后面。

　　(三)战略方案与选择

　　发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素。与企业相结合，得出一些列的可选择的对策。

　　优势劣势

　　机会SO使用优势，利用机会WO利用机会，克服劣势

　　威胁ST使用优势，避免威胁WT使劣势最小化避免威胁

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　　第四节 企业经营决策

　　一、企业经营决策概念和类型

　　(一)概念：指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。

　　1、决策要用明确的目标

　　2、决策要有多个可行方案供选择

　　3、决策是建立在调查研究、综合分析、评价选择的基础上的

　　(二)类型(常考点)

　　按照时间分类：长期决策和短期决策

　　按照重要性分类：总体决策、业务决策、职能决策

　　按照环境分类：确定型决策、风险型决策、不确定型决策

　　按照决策目标层次：单目标决策和多目标决策

　　二、企业经营决策要素

　　1、决策者。决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素

　　2、决策目标：指决策要达到的目的

　　3、决策备选方案：企业有可能有多种方案供领导者选择，构成了决策的备选方案。

　　4、决策条件：决策过程中面临的时空状态，即决策环境。包括资源的供给和限制，各种外部和内部因素的相互影响及制约，特别是时间的选择。

　　5、决策结果：决策实施后产生的效果和影响。

　　三、经营决策的流程

　　(一)确定目标阶段：企业经营决策的前提，建立在信息收集的基础上。

　　(二)拟定方案阶段：拟定一定数量和质量的可行方案，供择优采用，才能得到最佳的决策。没有选择就没有决策，是决策的基础。

　　(三)选定方案阶段：确定合理的选择标准和合理的选择方法。是决策的最关键一步，是决策的决策。

　　(四)方案实施和监督阶段：企业要制定出能够衡量方案进展状况的测量目标和具体步骤，以有效的监督及时发现方案实施中出现的新情况和新问题。

　　(五)评价阶段：对方案的执行进展情况进行检查和评价，以便于及时发现新问题、新情况，找出原因，为下一次决策做出必要参考。

　　四、经营决策的方法(常考点，重点，难点)

　　(一)定性决策

　　1、头脑风暴法：又称思维共振法，即通过有关老师的信息交流，引起思维共振，产出组合效应，从而形成创造性思维。“敞开思路，畅所欲言”

　　2、德尔菲法：美国兰德公司首创。以匿名方式通过几轮函询征求老师的意见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总处理后再发给各老师，供他们分析判断，以提出新的论证。关键：选好老师;老师人数10----50人;拟好意见征询表

　　3、名义小组法：以一个小组的名义进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，要求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特点是“背靠背，独立思考”

　　(二)定量决策方法

　　1、确定型决策：在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果。

　　(1)线性规划法

　　定义：在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或做小值的方法。

　　步骤：确定营销目标的变量;列出函数方程;找出实现目标的的约束条件;找出使目标函数最优的可行解

　　(2)盈亏平衡点法(量本利分析法或保本分析法)

　　方法特点：把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。

　　公式推导：

　　P利润=S-C=P×Q-(F+V)= P×Q-(F+v×Q) =(P-v) ×Q-F

　　其中：P利润――利润 S――销售额 C ――总成本

　　P―――销售单价 F――固定成本 V――变动总成本

　　v ―――单位变动成本 Q ――销售量

　　盈亏平衡点又称保本点，或盈亏临界点，指在一定销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零

　　P利润=0，即(P-v) ×Q0-F=0

　　计算可得：盈亏平衡点基本公式 Q0 = F/(P-v)

　　公式变形1：F= Q0 ×(P-v)

　　公式变形2：P= (F/Q0 )+v

　　公式变形3：v= P-(F/Q0 )

　　考点：公式有四个变量，给出其中三个，求另外一个

　　2、风险型决策

　　定义：也叫统计型决策、随机型决策，指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着风险。知道每种方案出现的概率。

　　(1) 决策收益表法

　　公式：期望值=损益值×概率 (期望值是一种特殊的平均值)

　　步骤：①确定决策目标

　　②根据环境对企业的影响，预测自然状态，估计发生的概率

　　③根据自然状态的情况，充分考虑企业的实力，拟定可行方案

　　④根据不同可行方案在不同自然状态的资源条件，生产经营状况，计算损益值

　　⑤列出决策收益表

　　⑥计算可行方案的期望值

　　⑦比较各方案的期望值，选择最优方案

　　(2)决策树分析法

　　公式：方案净损益值=∑(损益值×概率值)×经营年限-该方案投资额

　　定义：将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方法表现出来，并据以分析和选择的方法。以损益期望值为依据，比较不同方案的损益期望值，决定方案的取舍。比较适合分析复杂的问题。

　　步骤：

　　①绘制决策树图形：

　　②计算每个每个结点的期望值，计算公式：

　　状态结点期望值=∑(损益值×概率值)×经营年限

　　③剪枝，即进行方案的优选，把期望值小的方案枝剪掉，计算公式：

　　方案净损益值=该方案状态结点的损益期望值-该方案投资额

　　总公式：方案净损益值=∑(损益值×概率值)×经营年限-该方案投资额

　　3、不确定型决策

　　定义：指面临的自然状态难以确定，自然状态发生的概率也无法预测的条件下所做的决策。

　　(1)乐观原则：决策者以各方案的在各种状态的最大值为标准，在各方案的最大损益值中取最大者作为对应的方案，即大中取大。

　　(2)悲观原则：指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准，再从各方案的最小值中取最大者对应的方案，即小中取大

　　(3)折中原则：决策者既不是完全的保守者，也不是极端的冒险者，而是在介于两个极端的某一位置寻找决策方案，关键是乐观系数α

　　决策步骤：①找出各个方案的最大值和最小值

　　②决策者确定乐观系数α(0<α<1)

　　③用给定的α和各方案对应的最大值和最小值计算各方案的加权平均值

　　④取加权平均值最大的方案为最优方案

　　公式：加权平均值=最大值×乐观系数α+最小值×(1-乐观系数α)

　　(4)后悔值原则：后悔值指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。大(最大后悔值)中取小原则

　　公式：后悔值=最大损益值―该状态下各个损益值

　　(5)等概率原则：假设每种状态有相等的概率，通过比较每个方案的平均值来进行方案的选择。

　　公式：平均值=∑损益值×1/n

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