2015年中级经济师《中级商业》商品流通知识点辅导

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　　第三章　商品流通企业战略管理(环球网校2015年中级经济师《中级商业》商品流通知识点辅导)

　　3.1 商品流通企业战略(环球网校2015年中级经济师《中级商业》商品流通知识点辅导)

　　一、商品流通企业战略内涵

　　(一)商品流通企业战略的概念

　　商品流通企业战略，是指商品流通企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得自身生存和不断发展而进行的总体谋划。这个总体谋划涉及商品流通企业在动态环境中准确选择自身发展方向和经营范围，并通过有效组织企业的资源来实现商品流通企业的长远目标。

　　(二)商品流通企业战略的特点

　　1.全局性。

　　2.长远性。

　　3.抗争性。

　　4.纲领性。

　　5.动态性。

　　二、商品流通企业的战略层次

　　一般来说，一个商品流通企业的战略可划分为三个层次，即公司战略、经营(事业部)战略和职能战略。

　　(一)公司战略

　　这是商品流通企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：一是从商品流通企业全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择商品流通企业所从事的经营范围和领域;二是在确定所从事的业务后，要在各个事业部门之间进行资源分配，以实现商品流通企业整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键措施。

　　(二)经营(事业部)战略

　　该战略处于战略结构中的第二层次，这一层次主要考虑：在自己的业务范围内，如何建立并加强自己的优势地位，特别是长期竞争优势地位。为完成总体目标，应该采取什么行动。

　　(三)职能战略

　　职能战略通过包括市场开发战略、营销战略、采购供应战略、财务战略、人力资源战略等职能战略。职能战略强调的是“将事情做好”。

　　依据三种战略所涉及的问题不同，上述三种战略层次各具不同的特性。最高层次的战略——公司战略倾向于价值取向，以抽象概念为基础。与事业部战略和职能战略相比，公司战略不甚具体，有很大的风险性，成本高，预期收益也大，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。处于战略层次另一极端的是职能战略，它主要涉及作业性问题和可操作性的问题，所涉及的决策时间限度比较短，由于依靠已有资源，职能战略决策风险小，所需代价(成本)不高，所涉及的活动在商品流通企业范围内部需要很大的协调性。与公司战略相比，事业部战略具有较小风险性、较少的代价和不太高的预期收益;但与职能战略相比，其风险性、成本及预期收益都要超过职能战略。

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　　三、商品流通企业的战略目标(环球网校2015年中级经济师《中级商业》商品流通知识点辅导)

　　商品流通企业战略目标包括市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。

　　(一)市场目标

　　(1)产品目标。包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等。

　　(2)渠道目标。包括纵向渠道目标，即渠道的层次，以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质量目标。

　　(3)沟通目标。包括广告、营业推广等活动的预算和预算效果。

　　(二)创新目标

　　1.服务创新目标

　　2.制度创新目标

　　3.管理创新目标

　　(三)赢利目标

　　1.资本资源目标

　　2.人力资源目标

　　(四)社会目标

　　1.公共关系目标

　　2.社会责任目标

　　3.政府关系目标

　　四、商品流通企业战略管理过程

　　一个规范性的、全面的商品流通企业战略管理过程大体分解为四个阶段，它们分别是确定企业使命阶段、战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施及控制阶段。

　　(一)确定企业使命

　　企业使命就是企业在社会进步、经济发展中所应担当的角色和责任，本质上是一种精神层面的东西。

　　一个好的企业使命的标准有以下几点：明确企业生存的目的;既宽泛，能允许企业创造性的发展，同时又对企业的一些冒险行为有所限制;使本企业区别于其他同类企业;作为评价企业现在和未来活动的框架;清楚明白，易于为整个企业所理解。

　　(二)战略分析

　　商品流通企业战略分析是在确定了企业使命的基础上，对商品流通企业的战略环境进行分析、评价，预测环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

　　商品流通企业战略环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威胁，以便在确定战略目标和选择战略中能够利用外部环境条件所提供的机会，同时避开环境中的威胁因素。

　　(三)战略选择

　　(四)战略实施及控制

　　战略实施是战略管理中最复杂、最耗时也是最艰巨的工作。

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　　3.2 商品流通企业战略分析(环球网校2015年中级经济师《中级商业》商品流通知识点辅导)

　　商品流通企业战略分析是商品流通企业战略管理过程中一项重要的基础性工作，其分析内容包括外部环境分析和内部环境分析，其中外部环境分析又包括宏观环境分析和行业竞争环境分析。

　　一、宏观环境分析

　　宏观环境分析分为：政治法律环境、经济环境、社会环境和技术环境(PEST)

　　(一)政治法律环境

　　政治法律环境是指对商品流通企业的经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。政治环境分析包括国家和企业所在地区的政局稳定状况;执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。

　　(二)经济环境

　　首先，要分析的是宏观经济的总体状况。一般说来，经济高速发展的情况下，市场扩大，需求增加，商品流通企业的发展机会就多。

　　其次，也要关注微观经济状况。

　　(三)技术环境

　　技术环境的变化主要从两个方面影响企业战略的选择：一是技术革新为企业创造了机遇;二是科技进步也给商品流通企业带来了挑战。

　　(四)社会环境

　　社会环境包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念以及人口统计特征等。

　　二、行业竞争环境分析——迈克尔·波特五力模型

　　行业竞争环境分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要分析行业内的企业竞争格局。行业竞争环境分析是商品流通企业制定战略最重要的基础。

　　五种竞争力量：行业内现有企业之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力。

　　(一)行业内现有企业间的竞争

　　现有企业间竞争加剧的因素：

　　1.有众多势均力敌的竞争者;

　　2.行业增长缓慢;

　　3.行业具有非常高的库存成本;

　　4.行业的商品没有差别或没有行业转换成本;

　　5.行业中的总体经营规模和能力大幅度提高;

　　6.竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。

　　(二)潜在进入者的威胁

　　潜在进入者的威胁程度取决于进入障碍和行业内原有企业的反击程度。

　　决定进入障碍大小的主要因素有：

　　1.规模经济;

　　2.商品差别优势;

　　3.资金需求;

　　4.转换成本;

　　5.与规模经济无关的成本优势。

　　(三)替代品的威胁

　　替代商品是指那些与本行业所经营的商品有同样功能的其他商品。

　　(四)供应商讨价还价的能力

　　下列情况将提高供应商讨价还价能力：

　　1.集中化程度高;

　　2.无须与替代商品进行竞争;

　　3.下游企业多;

　　4.商品差别化;

　　5.前向一体化。

　　(五)买方讨价还价的能力

　　下列情况将提高买方的讨价还价能力：

　　1.买方相对集中且大量购买;

　　2.购买的商品占买方全部费用和全部购买量中很大的比重;

　　3.从该行业购买的商品属于标准化或无差别的商品;

　　4.买方的行业转换成本低;

　　5.买方的利润很低;

　　6.后向一体化;

　　7.供应商的商品对买方的商品质量或服务无关紧要;

　　8.买方掌握供应商的充分信息。

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　　三、企业内部环境分析

　　企业内部环境是指企业能够加以控制的因素。

　　(一)企业资源分析

　　1.资源的概念和分类

　　所谓资源是指商品流通企业所控制或拥有的有效要素的总和。(环球网校2015年中级经济师《中级商业》商品流通知识点辅导)

　　资源分为有形资源和无形资源。有形资源指可见的、能够量化的资产，如资金、设备等，包括财务资源、实物资源、组织资源、人力资源。无形资源主要有技术资源和声誉资源两大类。

　　2.企业资源的分析过程

　　(1)分析现有资源;

　　(2)分析资源的利用情况;

　　(3)分析资源的应变力;

　　(4)分析资源的平衡情况。

　　(二)核心竞争力分析

　　1.核心竞争力的概念

　　核心竞争力是指企业独具的，经长期形成并融入企业内质中的支撑企业的竞争优势，使企业在竞争中取得可持续性生存与发展的核心能力。

　　普拉哈拉德与哈默尔在描述核心竞争力时提出了一个非常形象的“树型”理论，他们将企业比作一棵大树，企业的最终产品是果实，最终服务是叶子，树枝是结合产品和服务的战略业务单位，树干和主枝是核心商品，而为整棵树提供养分、维系生命、稳固树身的根系就是核心竞争力。

　　2.核心竞争力的特点

　　(1)用户价值。核心竞争力必须是有助于企业创造并实现用户可以识别的和看重的、而且处于关键地位的价值。用户价值除了体现用户所看重的核心价值外，还包括企业对用户价值的维护和增值，包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。

　　(2)独特性(又称异质性)。是指企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的能力，如果不是独具的，也必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。

　　(3)延展性。是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新商品和新服务以满足客户的需求。

　　(4)动态性。企业的核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关的。

　　(5)局部优势性。核心竞争力存在于向客户提供服务、商品或技术的某一两个环节;或各个环节集成的业务流程的整体效率明显优于竞争对手。

　　(6)不可分离性。企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的。

　　(7)不易模仿性。

　　3.核心竞争力的分析

　　(1)人力资源(是基础)：包括员工的知识技能水平、整体素质、知识技能结构。

　　(2)技术体系(是关键)：包括技术专利、技术诀窍、设施装备、技术规范等。

　　(3)管理体系(是保障)：包括管理模式、激励机制、文化形成、组织学习等机制。

　　(4)信息系统(是前提)。

　　(5)价值观(是不断创新的动力)。

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　　3.3 商品流通企业的战略选择与实施

　　一、公司战略选择

　　公司层战略主要有扩张型战略、收缩型战略、稳定型战略和组合型战略。

　　(一)扩张型战略

　　扩张型战略又称为增长战略或成长战略。其特点是：投入大量资金，扩大经营规模，强化竞争实力，开拓更多的市场，提高市场占有率。

　　1.采用扩张型战略的原因

　　主要包括：外部机会的吸引，竞争的压力，企业家和员工们的心愿，规模扩大、产销量增加带来更多的盈利，扩大商品品种或实行多种经营可以分散风险，保持企业持续发展等。

　　2.扩张型战略的种类

　　根据经营范围不同，包括单一经营战略、一体化战略、多样化战略;按照途径不同，包括自我扩展战略、合并战略和合资战略。

　　(二)收缩型战略

　　1.采用收缩型战略的原因

　　主要包括：国际或国内经济衰退，银根收紧，存在潜在危机;国际、国内市场对商品的需求下降;市场竞争过度;商品流通企业经营收入不稳定，甚至亏损;商品流通企业企图用削价战略提高市场占有率，但忽视了对利润的影响;对企业开拓新市场的能力估计过高;决策上出现重大失误;财务上遇到重重困难等。

　　2.收缩战略的种类

　　(1)抽资转向战略。

　　(2)放弃战略。

　　(三)稳定型战略

　　稳定型战略是指商品流通企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

　　稳定型战略适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的商品流通企业。

　　一般来说，奉行稳定型战略的商品流通企业经营业务或领域单一。

　　(四)组合型战略

　　商品流通企业可针对不同的事业单元，分别采用扩张型、稳定型以及收缩型战略，这种同时实行两种或两种以上战略的形式称之为组合型战略。

　　二、经营层(事业部)战略选择

　　经营层战略包括成本领先战略、差异化战略、专一经营战略。

　　(一)成本领先战略

　　1.成本领先战略的概念

　　即商品流通企业通过加强成本控制，在开发市场、销售、服务、促销等方面将成本降低到最低程度，成为行业中的成本领先者的战略。

　　2.采用成本领先战略的原因

　　(1)形成进入障碍。

　　(2)增强企业讨价还价的能力。

　　(3)降低替代品的威胁。

　　(4)保持领先的竞争地位。

　　3.实施成本领先战略获取低成本优势的途径

　　(1)改变流程，减少或简化多余的环节。(2)经营过程中的部分环节实现自动化。(3)更大范围地寻找便宜的进货渠道。(4)规模化采购。(5)采用有效的广告、促销方式。(6)产地销，以减少运输费用。(7)把不擅长的业务活动外包。(8)前向或后向一体化。(9)技术优势，以特殊专利或技术节省成本等。

　　4.实施成本领先战略时应注意的问题

　　(1)降低成本应从企业活动各个环节入手。

　　(2)降低成本不可抹杀了商品或服务别具一格的特性。

　　(3)应成为唯一的成本领先者。

　　(4)降低成本应持之以恒。

　　(二)差别化战略

　　1.概念：即提供与众不同的商品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。

　　2.采取差别化战略的原因

　　(1)形成进入障碍。

　　(2)降低顾客价格敏感程度。

　　(3)有效防止竞争者迅速模仿。

　　3.实施差别化战略获取竞争优势的途径

　　实施差别化战略获取竞争优势的途径有四个：一是独具特色的商品，二是快捷的商品送达服务，三是快捷的商品维修服务，四是别具一格的渠道方式。

　　4.实施差别化战略应注意的问题

　　(1)成本问题。

　　(2)商品或服务问题。

　　(三)专一经营战略

　　1.概念：商品流通企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买群体提供某种特定的商品和服务的战略。

　　2.采取专一经营战略的原因

　　专一经营战略所主攻的目标市场，往往是别人不肯做或做不来的事业，同时这一特殊的顾客群或地区市场的潜在需求足以使企业获利，那么当商品流通企业专心致志地去从事专一化经营时，就会获得竞争优势。

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