初级管理会计师热点：管理会计怎么工作，说的太清楚了！

张勇从CFO到CEO的转型之路既有阿里巴巴平台的原因，也是自己不断寻求改变的结果，可以说是完美地验证了一句话：懂业务的CFO是接任CEO的最佳人选。

那么，如何懂业务?什么是业务思维?懂业务的财务怎么开展工作呢?

财务思维与业务思维的三大区别

1. 财务思维重短期，业务思维重长期

如果画一个图，横轴是时间，纵轴是现金流的话，任何一个业务、一个企业的发展都是一个S形，一开始现金流为负，慢慢减少亏损，然后损益平衡，然后开始赚钱。 有的企业是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物种生长周期不一样。

“大S”的极致是亚马逊，连续15年亏损，资本市场还不离不弃，这和贝索斯的超强能力、魅力、说服力分不开。大部分时候，资本市场没有这么宽容仁慈，很多上市公司都被追逐短期利益的资本市场所绑架，有的甚至付出了生命的代价。

2. 总量最大化VS效率最大化

财务追求比率(效率)最大化，业务追求总量最大化。如果把一个企业的活动分成简单的两块，一块生产制造，一块营销销售，做出来，卖出去。生产制造效率最大化是好事，但是营销销售效率最大化后，当每千元广告投入利润、人均利润等效率指标最大化的时候，公司的总利润没有得到最大化，因为所有的投入在遵循边际效用递减的规律，总利润最大化的那一点必定发生在效率指标最大化之后。

3. 决策的相关成本原则

业务思维遵循决策的相关成本原则。所谓相关成本就是这项成本会随着你的决策的变化而变化，相反，不随这个决策的变化而变化的成本，对于这个决策来讲就是不相关的成本。而财务思维在决策时考虑了不相关的成本，比如沉没成本，还有不该分摊的固定成本。

我们财务与业务相背离，相冲突，往往就是两方掌握的信息和资源不同导致。财务要按照准则、税法来处理业务关系，业务则要根据实际情况，做种种变通。我们不可能要求每个业务部门都熟悉准则和税法条文，所以只有我们财务自己去更多的了解当事的业务，了解公司整体运营，了解整个行业的特点及公司所处的位置，才能在两者的权衡中，找到一个合适点。

财务如何懂业务?

财务人员融入业务，好说难做，具体的路径有哪些呢，如何快速做到?

任正非给财务人员指出了三个方向：

方向一：参与项目管理

企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。

方向二：参与经营分析

华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。

方向三：参与预算预测

财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系?“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。

财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。

那么，财务懂业务要懂到什么程度呢?

华为财经对财务人员提出了“五懂”的要求：懂项目、懂合同、懂产品、懂会计、懂绩效。财务人员如果能做到这五懂，实际已经脱变为一个经营管理人员了。

华为财务要“5懂”：

I 懂项目：了解项目的不同阶段，比如不同阶段对人力的需求是不一样的，不能是一个项目10个人从头干到尾，没有资源的新增和释放;

II 懂合同：比如付款条款是如何约定的;

III 懂产品：这是什么产品、有什么特性、施工过程中的先后顺序是什么样的;

IV 懂会计：比如那个时点确认收入，如何把业务管理和财务管理结合在一起;

V 懂绩效：项目经常是临时的，做完就撤了，如何设计这个项目的组织绩效。

业财融合的工作角色

从财务分析工作看差别:

比如分析：

1. 传统财务多是财务分析，以财务数据为主要分析对象，多是分析公司层面的大的表现和问题，不深入，也难以深入。基本提不出改进建议。分析多以发现问题为主。

2. 业务财务：首先，既要有企业总体的，更要区分各个领域，有细分的。结合财务数据，业务数据(信息很细化)，发现业务问题，而且需要帮助业务提建议，分析建议，大小决策支持。有些分析，甚至远远超出了传统财务的范围，比如客户价值分析等等。

从库存管理工作看差别：

业务财务助力库存管理：

承上例，该公司库存一直处于较高水平，这一方面使得公司在库存方面积压了很多资金，同时有些原料还经常因为过期而造成损失。同时，在公司老产品即将退市的时候，经常有一些专用料件因停产而长期滞留在库存中。

传统的财务通常的做法：

1. 分析原材料的库存占比，寻找占比较高的若干原材料。

2.分析原材料的库存变化，即对比不同月份原料金额情况。

3.同样对产成品做出分析。

4.计算周转率。

5.列示变质毁损原料账面金额。

6.分析占用资金的成本。

7.定期列示有问题的专用料件情况。

如何做的更加深入?

1. 结合物料出厂时间，结合销售和生产计划，定期分析和提示有过期风险的物料情况。

2.定期结合BOM单情况，分析专用的非成套料件和价值高的非成套料件情况。

3. 结合领用习惯，设计物料摆放便于实物流的“先进先出”。

4.分析为不同产品的备料情况，看低价值的产品是否备货较多。

5.分析和确定安全库存。

6.定期对问题物料进行分析并协助处理。

7.结合应收款，应付款，资金情况等分析和建议备货策略。

该公司分析和确定物料库存量所考虑的因素：

1.分析安全库存

①结合供货提前期：分析不同运输方式的运输时间

②考虑生产的均衡性：不同生产需求的概率

③分析缺货成本

2.分析库存量

①分析库存成本

②分析不同运输方式的运输成本

③分析其他库存损失

该公司的具体做法(普通通用物料)：

1.按照均衡生产每天的需求量*提前期计算备货量A1.

分析几个典型的运输方式的运输成本B1

分析A1的仓储成本B2

2.考虑为突发需求备货量，根据以往突发需求的情况，测算频率最高的突发需求量A2.

考虑频率最高的突发需求的缺货成本，即损失订单的毛利润，和真正出现损失的概率，计算得出缺货成本C1。

分析A2的库存成本C2

分析A2的其他库存损失C3

业财融合对财务组织结构的影响

案例：某集团业务财务的设计 –组织结构示意图

战略财务

与集团战略部、绩效部门一起组成企业本部的参谋部门，把战略转化为政策，把公司意志转化为行动。

为集团经营决策提供指导，为下属企业业务财务提供支撑

分八个专业(对应公司的八大战略，预算、成本、材质、收购等八个领域)

四个研究团队(汇率、税务、风险、成本)

要求：要专精，比如能和国家税务总局就某一个政策进行讨论，能钻研出自己的成本管理体系来。这些往往都并非单枪匹马所能达成的。

业务财务：

(销售财务，产品财务，研发财务，海外财务.. )-不作数据，把数据做成信息;不做政策，但是会把政策运用到实际中，是战略财务在业务中心的代表。

每个业务单位再往下细分，又配备更下一层的CFO，犹如一张细密的网。

共享服务中心

集中处理账务和财务信息，提供个标准化报告

要求是标准化、专业化

对业务财务的要求：

小CFO，具备广阔的专业知识，辅助该业务单元做经营决策的分析、产品的盈利能力分析等。

业务财务则必须充当通才，拥有广泛的视野和知识面;要用过公司内部的一套财务管理认证体系。

业务财务的工作方式

走出去，坚持不懈地给其他部门沟通、交流与培训。

你要想开展好自己的工作，让客户理解你是非常重要的。

总结：

对组织结构的影响：

通常需要专职人员

通常需要统一的规划和要求

成功要素：

1. 领导大力支持

2. 业务高速发展，投入大量人力财力支持

3. 财务规划设计科学到位

4. 执行的坚决彻底

如何实现业财融合

财务向业务方向融合，就是所说的业财融合。业务向财务方向融合，可以理解为培养业务人员的精细化管理能力，或价值管理能力。同时对业务与财务提融合要求，才能较好地实现业财互信与理解。以此为基础，业财融合才有可能实现。

当然，财务要获得业务的信任，就得帮业务解决问题，提升效益。因此，财务人员首先要有自己的一套管理会计方法论，在此基础上，依据自己的职责和能力范围去给出分析和建议，一步步建立信任，在实践中提升自己参与管理的水平。

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