建筑企业工程项目责任成本管理！
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建筑行业市场竞争机制逐步完善，招投标价格日趋合理，企业利润空间边寨，在确保工程质量的前提条件下，加强内部管理，压缩可控成本，成为企业提升利润空间的有效手段。“十三五”期间，众多建筑企业将成本管理作为核心管理手段之一，以减少、消灭亏损工程项目，实现规模与效益、结构与布局的合理匹配，进一步增强其他核心竞争力，推动企业可持续发展，实现企业价值最大化。
实践证明，责任成本管理是建筑企业推行精益管理的科学手段。比如中铁建一直推行责任成本管理工作，系统内出现了一批卓有成效的成本管理模式，企业和项目取得良好业绩。为了进一步推动责任成本管理深入开展，慧朴管理在此将责任成本管理的基础内容做简单的整理，希望广大建筑企业能够有所启发。当然，内容中也存在一些不当之处，恳请读者批评指正，谢谢!
一、什么是责任成本
责任成本则是按照责任者的可控程度所轨迹的应由责任者负担的成本。划清了企业成本管理中的经济责任，体现了责权利议题、分机控制的思想。
项目责任成本就是项目实施过程中按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。通俗地讲就是按照“谁负责、谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的账户上。其以可控成本为对象，以责任为中心，以利益为驱动。
需要注意几个问题：
(1)把握责任成本的内涵。需要明确项目过程中责任的范围，这样成本才能正确归集和考核。
(2)了解责任成本和工程成本的联系。
(3)了解责任成本与工程成的区别。他们的核算对象、核算范围、核算周期以及作用都不同。
责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位(作业单位)和业务部门，划分成若干个责任单元，根据各责任单元的责任范围，按照统一的标准编制各责任单元的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的一种成本管理方法。
二、建筑企业的责任成管理
建筑企业推行责任成本管理是必然性。
经济全球化发展趋势要求在建筑企业层面进行管理创新。
竞争激烈的建筑市场要求建筑企业成本管理要效益。
大型工程项目的特性对成本管理提出了新要求。
传统的成本管理已不能适应企业发展的需求。
在推行过程中企业要遵循一定的原则：
领导推动原则。企业的领导是企业成本的责任人，应制定项目成本管理的方针和目标，组织项目成本管理体系的建立和保持，实现企业成本目标的良好内部环境。
以人为本，全员参与。项目成本管理的每一项工作、每一个内容都需要相应的人员来完善。
全面及动态的管理。项目部要根据项目合同和项目实际情况对工程项目实行全面动态管理。
过程控制与系统控制。
“责”、“权”、“利”相结合的成本责任制。比需遵循“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的分解原则及“受益和成本挂钩、分配与上交挂钩”的控制监督机制。
目标分解，责任明确。
科学性、有效性、动态性、及时性、准确性。
统一领导，分机负责、归口管理。
管理层次与管理内容保证一致性。
三、建筑企业推行责任成本管理意义何在?
这是市场经济条件下企业生存与发展的必然选择。企业的市场竞争实际上市价格的竞争，而价格竞争的背后，实质上是成本的竞争，企业只有大力推行低成本战略，提高成本控制水平，才能在竞争中立于不败之地。
推行责任成本管理是提高企业效益最直接、最有效的手段。工程项目企业要靠开源和节流来实现。开源主要提高经营效益，由市场决定。建筑市场日趋白热化，唯一可行的途径就是节流，降低成本，提高效益。
推行责任成本管理是提高建筑企业综合管理水平的必由之路。不仅能提高创效能力，也必然有效带动企业管理体制、机制的变革，是企业的决策层、执行层、作业层都围绕降低成本提高效益这个中心工作，进一步租金企业制度化、标准化、规范化甚至精细化的建设，从根本上推动企业整体管理水平的全面提高。
如何推行责任成本管理?
推行责任成本管理需要掌握其最基本一些基础信息及操作模式。以中铁建为例，其推行成本管理的办法主要体现在：
一套体系
两个分离和两个挂钩
“三化”保障
四个阶段22个重点
五个理念
六个机制
七大成本
两分离
责任成本管理控制体系的核心问题—“两分离、两挂钩、两不准、两个上移”
“两分离”
管理层与作业层进行分离，以“价量分控、两量控制”为核心的项目成本管理操作模式。
按照“谁能控制什么、就让他负责什么”的原则，将外包单价、材料采购单价交由项目管理层进行控制;
将工程数量、材料消耗数量交由项目作业层进行控制，从而使责任界定清晰、责任目标明确。
“两挂钩”
工程公司向项目部收取上交款与编制项目部的责任预算挂钩;
职工收入与责任预算执行效果挂钩。
“两不准”
工程公司没有向项目部下达责任预算，不准收取上交款，项目部没有开展责任成本管理，没有实现责任利润不准发放效益工资。
“两个上移”：采购和结算审批上移。
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