一级建筑师资讯：建筑企业内控的完善建议
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改革开放三十多年，带动中国经济的飞速发展，其中建筑行业带来的贡献不可泯灭。如今，很多原来只有几个人的小包工队已经发展成大型建筑企业，在快速的发展扩张过程中，很多建筑企业面临着诸多内部控制问题。在社会主义市场经济条件下，建筑企业是最不成熟，也是最经不起风浪的群体，在激烈的市场竞争中，很多建筑企业由于内部控制缺失问题而缩短了生命周期，我国建筑行业的发展前景令人堪忧。虽然近年来，很多建筑企业每年完成的产值数额在急速增加，但是与之相对应的盈利水平却在不断下降，有的建筑企业甚至出现了挪用公款、会计信息造假、非法转包、违法采购、私设小金库等财务问题。究其实质，都是由于建筑企业内部控制失效导致的，作为企业有效执行组织策略、保证企业各项规章制度顺利实施、保证企业资产安全与完整、提高企业会计信息质量、有效规避企业经营风险的管理措施，内部控制的完善与顺利实施不仅能提升建筑企业的经营管理效率，更能实现企业的经营管理目标。
一、建筑企业内部控制现状分析
(一)内部控制缺乏内部控制意识
目前，我国建筑企业的内部控制氛围差，无论是企业的管理层，还是企业的普通员工，都缺乏对内部控制的深刻理解，例如：很多建筑企业的管理层都将内部控制的理解停留在纠察财务错误的层面，对内部控制的理解存在片面性。再例如：企业的普通员工对内部控制存在很强的抵触心理，他们认为内部控制是对其工作行为的一种约束，严重影响了员工的工作积极性;再例如：有的建筑企业中虽然员工人手一本内部控制手册，但是在实际工作中，很多员工将内部控制手册中的规定抛诸于脑后，没有员工真正学习和践行内部控制规定的内容。总之，现在建筑企业的全体员工由于缺乏对内部控制的认识，造成对风险管理意识差、使企业的经营陷入困境。
(二)企业的风险评估效果差
虽然有的建筑企业每年会定期召开企业风险评估会议，对影响企业内部控制实现目标的不利因素进行分析和评估，但是，这种会议基本都是由企业的高层领导者参加的，更多的是务虚，缺乏务实性，会议的实际效果并不理想。例如：有的企业在进行风险评估时比较偏重对项目风险的评估，只是对某个项目本身的风险进行评估和测量，忽视了对企业全面风险的管理和评估。再例如：有的建筑企业虽然在风险评估会议上已经揭示出风险对企业发展的影响，但是后续的改进措施和应对制度并没有跟进，这就造成在会议上提出的风险经常不了了之，有的建筑企业的员工十分形象地描述本企业的风险会议：风险会议期期开、会上风险次次提、会后风险频频出。最终导致企业风险管理流于形式。
(三)内部控制活动缺乏科学性
在实际工作中，有的建筑企业根据自身业务的流程和组织框架，已经制定了十分完整的内部控制措施和制度，并根据业务的类别、涉及的部门编制了多达数十页的内部控制手册，例如：有的企业制定的内部控制政策高达180多项，但是，过于庞杂的内部控制制度造成的后果是使广大员工在工作中无所适从、或者是穷于应付，还有的建筑企业的内部控制制度制定的过于繁琐和苛刻，已经严重影响了企业的正常工作，就拿有的企业的建筑材料采购这项业务而言，有的企业规定：材料价款如果超过2000元，就必须经过询价、比价、招标、公式、签订合同、验收、请款支付等各独立的控制流程，而每个不同的控制流程中又包含着专门的内部控制措施，而要想按照程序执行完这些程序时间已经过去一个月了。因此，这些企业的材料采购人员总是通过自己的办法来规避这些措施的规定，例如：材料采购人员将大额的采购分成若干比零星的采购，殊不知，这样避开内部控制得活动不仅使企业内部资源造成浪费，更严重影响了企业的经营效率，也更容易为企业的经营埋下隐患。还有的建筑企业内部控制的规定过于刚性，对于违反内部控制的惩罚措施十分严格，例如：降薪、降职、通报批评、严重的甚至还会辞退，员工只要在工作中稍有疏忽就会招来严厉的惩罚，这严重影响了员工的工作积极性。
(四)内部监督偏离重点环节
建筑企业的监督体系主要包括内部监督和外部监督两大部分，内部监督是建筑企业进行内部控制得重要保障。在实际工作中，有的建筑企业虽然成立了专门的内部审计部门和监督机会，但是其审计的重心放在了对企业内部错误和舞弊行为的监督上，对于企业内部控制的评价与监督流于形式。还有的建筑企业的审计部门以管理层的好恶取向作为审计监督的重点，只要是管理层觉得有问题的地方就详细查，管理层不关注的地方就不查，使得内部审计的独立性、权威性、科学性受到质疑。
二、完善建筑企业内部控制的有效建议
(一)在企业内部树立以风险管理为基础的内部控制理念
建筑企业内部控制的顺利实施需要企业员工建立以风险管理为导向的新理念，加强对风险管理重要性的认识，摒弃过去内部控制认识不足、理念陈旧的问题。因此，在建筑企业中无论是董事会成员还是企业的普通员工，都必须对内部控制的重要性有一个全新的认识。例如：将风险管理意识融入到企业文化建设中，在企业内部形成以风险管理为导向的企业文化氛围;企业的高级管理人员必须充分发挥在企业中的表率作用，特别是企业的中层领导干部必须发挥良好的带头作用，使企业文化成为内部控制体系构建的强大推动力。
(二)建立完善的内部控制职能部门
针对目前建筑企业中存在的治理结构问题，可以在董事会成员中增加专门的内部控制职能部门，并由那些具有较强的专业知识、丰富的工作经验、独特的判断能力的专业人才担任主要负责人，并对管理层进行有效监督。另外，由于目前我国建筑企业很少单独设立风险管理部门，首席风险官更是匮乏，企业的风险管理人员处于分散管理的状态中，有的建筑企业根本就没有设立风险管理人员这一工作岗位。因此，建筑企业必须加强对风险管理的认识，在企业内部设立风险管理委员会。
(三)加强对核心业务流程活动的控制
建筑企业管理的最终目标是为了实现企业的长久发展和实现企业价值的最大化。因此，建筑企业必须从内部控制目标的设定着手，加强对核心业务流程活动的控制与管理，从而通过对关键点的控制实现事半功倍的效果。
(四)加强建筑企业内部监督
建筑企业的内部控制活动是一项持续的、动态化的、需要及时改进的管理过程，企业的内部审计部门可以通过持续的监控活动，对内部控制的运行进行监督预评价。一定要将监督的重点放在那些重大风险、重大事件、重大决策、核心业务上。为了进一步加强建筑企业内部审计部门的监督力度，可以通过审计委员会的模式来完成。总之，“打铁还需自身硬”，因此，建筑企业只有具备完善的内部控制才能在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。面对新一轮的结构调整，建筑企业必须加强内部控制，为自身的发展谋求稳定。
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