2012年一级建造师项目管理老师精选笔记(2)

更新时间：2012-08-24 15:14:57 来源：|0

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　　★进度纠偏的措施：组织措施(调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员);管理措施(管理的原因，并采取相应的措施;调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理);经济措施(及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金);技术措施(改进施工方法和改变施工机具)

　　★施工中投资计划值和实际值比较：合同价与概算;合同价与预算;工程款支付与概算;工程款支付与预算;工程款支付与合同价;工程决算与概算、预算和合同价。

　　★投资控制纠偏措施：组织措施(调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员);管理措施(限额设计，调整投资控制方法和手段，价值工程);经济措施(制定节约投资奖励措施);技术措施(调整或修改设计，优化施工方法)。

　　★大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任

　　★国际上项目经理地位和作用、特征：项目管理班子的负责人(领导人)，并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人;仅限于从事项目管理工作，主要任务是项目目标的控制;不是技术岗位，是管理岗位;组织系统中的管理者

　　★项目经理管理权力：组织项目管理班子;受托签署有关合同;指挥项目生产经营活动，调配并管理工程生产要素;选择作业队伍;经济分配;其他管理权力

　　★项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任

　　★人力资源管理工作步骤：编制人力资源规划;招聘;解聘;甄选;员工的定向;员工的培训;形成能干的员工;员工的绩效考评;员工的业务提高和发展

　　★人力资源管理任务：编制组织和人力资源规划;组织项目管理班子人员的获取;管理项目管理班子的成员;团队建设

　　矩阵式组织结构：项目管理班子成员要接受项目经理和职能部门经理的双重领导。

　　★国际上，项目总承包模式：独立地;设计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散;施工单位承接;;设计单位承接

　　★项目建设纲要或设计纲要内容：项目定义;设计原则和设计要求;项目实施技术大纲和技术要求;材料和设施的技术要求

　　●国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述。

　　●需要旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，书面通知监理

　　●项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。增值反映在：人类生活和工作的环境保护;建筑环境;项目的使用功能和建设质量;建设成本和经营成本;社会效益和经济效益;建设周期;建设过程组织和协调。

　　★项目策划的过程是老师知识及信息的组织和集成

　　★工程项目策划是开放性的工作过程，需整合多方面老师的知识：组织知识;管理;经济;技术;设计经验;施工;项目管理经验;项目策划经验。

　　●项目决策阶段策划内容：建设环境和条件的调查与分析;项目目标论证与项目定义;项目结构分析;与决策有关组织、管理和经济方面的论证与策划;与决策有关的技术方面论证与策划;决策风险分析。

　　●项目实施阶段策划的主要任务：定义如何组织开发或建设。

　　★风险：可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。

　　★风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率。

　　★事件处于风险区A，应采取措施，降低其概率，使移至B区;或采取措施降低其损失量，使移至C区。风险区B和C的事件应采取措施，使移至D区。

　　●项目的风险类型：组织风险;经济与管理;工程环境;技术风险

　　★组织风险：设计人员和工程监理工程师的能力;承包商管理人员和一般技工的能力;机械操作人员的能力和经验;损失控制和安全管理人员的资历和能力。

　　★经济与管理风险：工程资金供应条件;合同风险;现场与公用防火设施的可用性及其数量;事故防范措施和计划;人身安全控制计划;信息安全控制计划。

　　★工程环境风险：自然灾害;岩土地质条件和水文地质条件;气象条件;引起火灾和爆炸的因素

　　★技术风险：工程设计文件;工程施工方案;工程物资;工程机械。

　　●风险管理工作流程：风险辨识(分析存在哪些风险);风险分析(对各种风险衡量其风险量);风险控制(制定风险管理方案，采取措施降低风险量);风险转移(对难以控制的风险进行投保);风险监控。

　　★施工成本管理：保证工期、质量满足要求，用组织、经济、技术、合同措施把成本控制在计划内，寻求最大程度成本节约

　　★施工成本管理的任务：预测、计划、控制、成本核算、成本分析和成本考核。

　　★施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。

　　★施工成本计划：以货币形式的生产费用、成本水平、成本降低率、为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案

　　★施工项目成本控制从投标阶段开始到竣工验收，企业全面成本管理的重要环节

　　★施工成本控制：事先控制、事中控制(过程控制)、事后控制。

　　★成本分析方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。

　　★组织措施：实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。

　　★运用技术纠偏措施关键：能提出多个不同的技术方案;对不同的技术方案进行技术经济分析。

　　★经济措施：编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标;风险分析。

　　★合同措施：参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔;分析不同合同之间的相互联系和影响，每一个合同作总体和具体分析。

　　★施工成本计划编制依据：合同报价书、施工预算;施工组织设计或施工方案;人、料、机市场价格;公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格;周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准;己签订的工程合同、分包合同(或估价书);结构件外加工计划和合同;有关财务成本核算制度和财务历史资料;其他相关资料。

　　★编制按时间进度的施工成本计划，可利用控制项目进度的网络图进一步扩充。编制网络计划时，应充分考虑进度控制对项目划分要求，考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求。

　　★工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，综合单价由承包人提出，经发包人确认。

　　★工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，执行原有的综合单价;属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，发包人确认。

　　★工程变更价款确定方法：合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款;只有类似的，参照类似价格;没有适用或类似，承包人提出适当的变更价格，工程师确认。

　　★采用合同中工程量清单单价或价格的情况：直接套用、间接套用、部分套用

　　★协商单价和价格是基于合同中没有(适用或类似)或有但不合适的情况而采取

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