咨询工程师《工程咨询概论》串讲笔记(八)
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第三章 工程咨询公司
考试要点：
1、了解工程咨询公司的设立、作用、资质、组织和管理。
2、熟悉工程咨询公司的 市场开发、经营和对工程咨询的质量要求
第一节 工程咨询公司概述(了解)
一、工程咨询公司的设立
(一)工程咨询公司的登记注册
工程咨询公司作为企业，需要到公司所在地的工商管理部门去注册登记。按照工商管理部门管辖范围的规定，分级登记注册。
(二)工程咨询公司的营业范围2
1.项目决策管理层次的咨询服务3个
包括：1规划咨询，即重点研究地区或行业的投资规划等;2项目评估、项目绩效评价、项目后评价等;3宏观专题研究，从宏观上研究政府的地区或行业的发展目标、投资政策、产业结构、规模布局等问题等。
2.项目执行层次的咨询服务(A-E)
包括：(1)项目前期策划阶段的
a编制投资机会研究报告;b编制项目初步可行性研究报告(项目建议书);c编制项目可行性研究报告;d对前期立项有关问题进行专题研究等。
(2)项目准备阶段的a资金筹措和融资咨询;b进行工程的勘察和设计;c采购和招标准备和评标;d代表业主参加合同谈判和签订合同;e编写项目开工报告等。
(3)项目实施阶段的a代表业主实施项目管理、合同管理;b以合同承包商的形式实施项目管理;c担任项目工程监理;d帮助业主建立项目管理信息系统，对项目进行监测评价等。
(4)项目完工阶段的a编制开车运营方案，制订运营管理的规章制度;b进行竣工验收准备;c进行项目运营效益测算，项目总结评价，包括项目诊断评价等。
在项目执行层次的咨询服务还包括：
(5)项目周期各个阶段，项目法人根据需要委托的 各个方面的专题研究，如市场调查、厂址选择、技术论证、融资研究、概算调整、项目诊断等。
二、工程咨询公司的资质
(一)工程咨询公司的资质等级
甲级和乙级工程咨询单位持证执业的《工程咨询资格证书》由国家计委审定签发，丙级资格证书由省级计委(计经委)审定签发。
甲级工程咨询单位按资格证书规定的专业和咨询服务范围，承担全国范围内的经济建设规划或专题咨询，以及大中型基本建设或技术改造项目的工程咨询业务。乙级工程咨询单位按资格证书规定的专业和咨询服务范围，承担所在地区内规划或专题咨询，以及中小型项目的工程咨询业务。丙级工程咨询单位按资格证书规定的专业和咨询服务范围，承担所在地区内的小型项目的工程咨询业务。
(二)工程咨询公司的资格认定和检查
工程咨询单位的资格等级标准主要包括7个：
1业务水平、2技术力量、3技术水平、4管理水平、5技术装备水平、6注册资金和7年营业额等项指标。
定期进行资格复评。
三、工程咨询公司的组织和管理
(一)工程咨询公司的组织机构
综合分析国际上咨询公司的组织结构，一般来说，工程咨询公司的组织形式主要由公司的发展目标和项目组织管理要求来决定。
除了遵循一般公司在组织上的精简、效能原则外，工程咨询公司在组织机构设立时还应考虑以下6个因素：
(1)有一个职能化系统
(2)确定工作联络关系，
(3)应采用某种临时项目组织的方法来完成项目;
(4)组织机构要有一定的灵活性;
(5)同时多个项目组织的存在与公司各部门保持密切的合作关系;
6)完善的公司业务与后勤支持系统。
(二)工程咨询公司的管理
1.公司的管理结构3(各层的人员及其职责)
(1)最高管理层
包括董事会或执行董事会的董事、公司的总裁、副总裁、总工程师、总会计师等高级职员。最高管理层的职责是制定公司的长远目标、发展战略，并评价整个公司的业绩。
(2)中间管理层
包括公司的部门经理、部门总工程师等。他们主要负责市场开发，组织项目的技术服务，协调控制项目的进度以及日常的业务建设，还包括人员培训、公司财务管理等，并向最高管理层报告工作。
(3)作业管理层。
主要包括各专业负责人，如主任工程师等，他们在部门内对其他技术人员的具体工作予以指导、监督和检查。专业负责人直接参加项目组，担任项目经理或项目组专业负责人。
2.公司的管理特点
企业经营管理学中所有基本原则都适用于工程咨询公司，工程咨询管理方法的一些特点：
1任务的特征是阶段性与临时性;2公司内部人员呈现一定的流动性;3工程咨询公司与一般公司的最大不同是，拥有的工程技术人员(一般占50%以上)、专有特长、知识产权和项目管理体系等无形资产构成其资产的大部分。
以上特性决定了工程咨询公司管理上更侧重于以下3方面。
(1)增强整体性和适应性。
(2)重视对员工的激励。
(3)提高技术水平。
(三)执行项目的组织形式(项目组，支持组)
无论哪个公司，都是以项目为基本单元来完成咨询任务的。
1.项目组结构
典型的项目组实行**管理：第一级为项目经理，并由计划协调工程师协助工作;第二级为设计经理、施工管理经理、采购经理等;第**为专业组。
2.支持组
有些工程咨询公司除了设置项目组之外，还为一些大型复杂项目组成项目支持组，与项目组一起完成工作任务。
(四)项目经理责任制度
1.项目经理的责任与权限
项目经理的责任与权限大体可归纳为以下几个方面：
(1)责任：7个
代表公司为客户开展项目服务;
制定项目组工作计划;
组织并聘用项目组成员;
检查并上报项目进展情况;
监督技术经理的工作;
协调与公司各部门的联系;
按预算控制项目的开支。
(2)权限：5个
管理项目组的全部工作;
充分利用公司资源完成项目;
批准项目组人员、计划变更;
修正项目组预算;
批准项目组的工作报告。
2.对项目经理的考核
主要包括4个：
1客户和公司对项目经理工作的满意程度;
2项目的建设工期、质量和造价(三大目标)与原定指标对比，考核项目经理的技术能力;
3咨询合同的履约情况，应付意外事件的措施等，考察项目经理在项目实施时的管理水平;
4项目组的利润是否达到了公司的预期目标等。
人员培训是项目经理制的基础，通常采取两种主要方式培训人员。
(1)岗位培训。
岗位培训有三种常见的方法： ①指导： ②工作轮换： ③承担专门任务：
(2)业务进修。
(五)咨询公司的老师库
老师库一般实行老师注册登记制。采取一事一聘的方式。国际上通行的咨询公司的老师库输入了公司所需的老师数据信息，包括专业特长、业务水平、工作能力等，特别注重工作经验和经历。
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