2012年公司战略与风险管理辅导:第五章(2)
三、组织结构的类型 【熟悉】
组织结构的主要七个类型为创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、控股企业/控股集团组织结构和多国企业的组织结构。
(一)创业型组织结构
创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。采用这种结构时,企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制,并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划(若有)由中心人员完成,该中心人员还负责所有重要的经营决策。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工,其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。
这种简单结构通常应用于小型企业。在一定意义上说,简单结构几乎等同于缺乏结构,至少缺少正式意义上的组织结构。在这种结构中,几乎没有工作描述并且每个人都参与正在进行的任务。这样,随着企业的发展,所有管理职能都由一个人承担就变得相当困难;因此为了促进企业的发展,应将该结构朝着职能型组织结构进行调整。
(二)职能制组织结构
职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。这一模式表明结构向规范化和专门化又迈进了一步。
随着企业不断扩张经营规模和经营范围,企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。这样,中心人物首席执行官的职责就变得更加细化,这反映了协调职能单元的需要,并更多地关注环境问题和战略问题。这是一个适用于单一业务企业的职能型结构。
如图5―1所示,不同的部门管理不同的业务职能:营销部负责产品的营销和推广。产品部负责生产销售给客户的所有产品。财务部负责记录所有交易并控制所有与经费和财务相关的活动。理论上,各部门之间相互独立,但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响。
职能制组织结构的优点如下:①能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。比如,所有的销售和营销工作都通过销售和营销部门来执行;②组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联,从而会提升深入的职能技能;③由于任务为常规和重复性任务,因而工作效率得到提高:④董事会便于监控各个部门。
职能制组织结构的缺点如下:①由于对战略重要性的流程进行了过度细分,在协调不同职能时可能出现问题;②难以确定各项产品产生的盈亏;③导致职能间发生冲突、各自为政,而不是出于企业整体利益进行相互合作:④等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
(三)事业部制组织结构
当企业逐步成长有多个产品线之后,或者由于消费者市场迅速扩张企业必须进行跨地区经营时,企业的协调活动就变得比较困难。在这一阶段,事业部制组织结构就应运而生。事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。将企业人员划分为不同的事业部被称为事业部制。由于总经理的时间和精力都被过度挤占,对分权化和半自治的需求就被放大了。企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。随着复杂性的增加,通过多元化,事业部自身的战略规划责任会有所增加。在某些情况下,采用区域事业部结构比较适当:而在其它情况下,采用产品事业部结构效果更好。
事业部制结构强化了这一点,即制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务。企业层、业务层和职能层的管理者都应在其各自的层级参与战略制定流程。
如前所述,在事业部制组织结构内可按产品、服务、市场或地区为依据进行细分。
1.区域事业部制结构
当企业在不同的地理区域开展业务时,区域式结构就是一种较为适当的结构,它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。这种结构可用于本地区域(可将城市划分成销售区域)或国家区域(见图5―2)。例如,可按照北美区域、东南欧区域以及中东区域等进行划分。北美区域负责该地区的所有活动、所有产品以及所有客户。
区域事业部制结构的优点如下:①在企业与其客户的联系上,区域事业部制能实现更好更快的地区决策;②与一切皆由总部来运作相比,建立地区工厂或办事处会削减成本费用。比如,可以削减差旅和交通费用:③有利于海外经营企业应对各种环境变化。
区域事业部制结构的缺点如下:①管理成本的重复。比如,一个国家企业被划分为十个区域,则每个区域办事处都需要一个财务部门;②难以处理跨区域的大客户的事务。
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