2019年二级人力资源管理师课堂练习三(3)

综合题

1.背景综述：

TF公司是成立于1993年的中外合资企业，是管理型公司，中港双方投资近3亿元人民币，在开发区内划片开发4平方公里的TF工业园。中方投资者系开发区政府的企业化身。TF公司来自投资双方的近3亿元的注册资本足额到位。合资公司董事会委托中方经营和管理合资公司。员工总数不超过50人。除部门经理从开发区政府机构中选取外，以任人唯贤的原则，数次通过严格的测试和面试公开招募公司员工，公司职员被公认为高素质人才。公司参考外资企业的模式，建立了完整的规章制度以及员工行为规范。

从1997年中期开始，公司以往的大额短期投资不能按时回收，造成公司流动资金严重匮乏，招商工作无从下手，对TF公司直接影响表现为没有实现土地转让、没有现金收入。

为了使公司摆脱困境，改善公司的管理和经营状况，公司在完善土地招商条件、积极运作新项目的同时，特别在员工考核制度方面进行了重新调整和完善，希望通过考核能够保证公司目标的实现，提高员工的工作绩效。

根据以往的考核制度实行情况，公司认为考核的内容一成不变、考核流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效，也不能促进工作绩效的改进。因此，人事部门全面修订了考核制度，重新编制了考核表。1998年新的考核制度开始实行。公司对员工的考核分为自我考核、上级考核和人事部门考核;对部门经理的考核也包括自我考核、上级考核和人事部门考核，同时接受员工的考核。

每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作和重点工作，并将考核表发给员工。考核表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考核项目，如工作态度、工作品质、工作量、纪律性、协调能力、团队精神、学识适用情况等等，共20项，每项都说明其含义和分值，考核项目满分为100分。月末员工填写考核表为自己打分;考核表交给部门经理，部门经理在同一张考核表上为员工打分;最后交给人事部门，由人事部门对员工考核，并汇总、计算当月的考核成绩。员工自评占20%，人事部门考核占10%，部门经理评分占70%。 　　此外，员工也要对其上级进行考核。考核表设计了15项固定的对部门经理的考核项目，并对每个项目说明含义和分值。每月末员工给本部门经理打分，直接将考核表交给人事部门。

对部门经理考核过程是相同的，也要通过对考核表自评和被总经理评分，只是考核表的内容不同，自评占20%，员工评分占10%，人事部门评分占10%，总经理考核占60%。每月的考核成绩在人事部门汇总累计，考核结果是员工晋级、调薪以及奖励的主要依据。

这样的考核制度实行一年来，由于考核内容增加了当月的工作要求，自评成绩正向放大现象略有收敛，但仍不可避免。从公司本年运营的收益上看，公司的确落入了谷底。要想摆脱困境，必须在土地招商方面加大力度，有所作为。总经理在公司的业务会上要求招商部加强与开发区工商局、规划局等有关部门的联络和交流，随时了解和掌握招商情况和信息，追踪和落实一些招商信息，但是始终没有成效。由于招商未果，引起公司其他部门的意见，同时对招商部的考核也遇到了问题。

招商部的理由：一般来说，每一项土地转让都需要较长的时间，短则半年，长则一两年。况且外商投资趋淡是事实，并非某人可以力挽狂澜的，开发区招商尚且无奈，我们也没有什么好办法。即使到处去跑也很难见效，反而会增加公司的支出。

初看起来，招商部的理由似乎谁也无可奈何，谁能保证在多长时间一定能够实现多少亩的土地转让。也有人说，在现在的形势下评价招商部的工作业绩，只能以工作态度来衡量，只要工作态度认真，即使无功也不为过，能做多少就做多少吧!

分析要求：

1.试评价各分值所占比例合理性在哪里，不合理性在哪里?如何改善?

2.招商部门的考核指标如何设计?

参考答案：

1. 各分值所占比例是否合理：

合理：多方面评价、自评成绩减少，正向放大现象略有收敛等

不合理：人事部比例太小、没有其他相关部门评价等。

改善方法：

加大人事部权重;增加其他部门评价指标，避免直属经理主观性等。如：

员工 自评：10%;其他部门评：20%;人事部经理30%;部门经理：40%

部门经理 自评：10%;员工评：20%; 人事部经理30%;总经理：40%

2.招商部门的考核指标如何设计?

招商人员的业绩是可以衡量的。通过目标管理，把公司目标分解成部门目标，把公司相对长期的目标分解成为阶段的、步骤的目标，把部门目标落实到每一位员工，使员工清楚自己的任务，他的完成情况对上一层目标的作用和影响，以及对总体目标的贡献。因此，在目标指引下，每一阶段工作、每一项工作的步骤和细节都可以是提取考核指标的素材。例如：

(1)在多长的时间内，我们要与哪些国内和国外投资机构建立联系;

(2)我们的拜访日程表是怎样的;

(3)反馈的信息如何应答，是否及时;

(4)哪些机构能够成为我们的代理人，对他们的信息处理地如何，等等。

2.背景综述

年轻干练的JACK加入这家公司已经两年了，在去年刚刚30岁就已经成为这家制造企业的HR经理了。他虽然在人力资源管理已经做了近4年,但最近所发生的事情却让他感到颇为为难:

董事长最近听同行的CEO交流得知360度考核法的好处，便回去第一时间让JACK推行这套考核系统：“JACK，我感觉我们公司的考核流于形式，大家都在评分，没有量化，比如说行政部的前台文员小刘和市场部的文员小王都有考核工作态度，但她们都是写着5分……事实上,上个月小王因为3次接听电话没有礼貌，弄得一个大客户严重投诉我们。这个，算不算工作态度呢?”……

随着一番批评与期望后, JACK神情沉重地走出了董事长办公室。

第三天,JACK就凭着扎实的理论和实践经验，编出了一份360度考核制度及推行方案。

按照推行步骤： JACK首先第一步，想组织6个部门经理和2个总监开会，沟通说明一下新考核方法的目的和指标的设定等问题。

等到会议时，只见部门经理和总监三三两两来到会议室。总算来齐了，JACK一看手表——每次开会没有一次是准时的。这不，又延迟了15分钟。除了董事长开会大家算比较准时外(一般也要等2-3分钟)，其他的会议都是这样。会议总算开始了。大家好象似听非听地看着JACK在演示着在比划着，生产部经理边听边拿出今天下午就要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据……

随着JACK问大家明白了没有，大家回答行了之后，会，总算结束了。

第四天按计划，JACK向各部门收取各部门最新更新的《职务说明书》时，又出现新问题了：

生产部和采购部提交的是以前一模一样的，而且明明在会议上告诉有些职务发生了变更……

而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道忙到什么时候有空做。

JACK迷惘了——不是说好了吗?怎么一个都没有按要求完成?

在等了两天仍然未见有动静的JACK，终于忍不住向董事长说起他的困难：

“财务总监也没交?哦，他可能比较忙，你直接追他就好了……”

听到董事长这样说，只好再去追那茫茫无期的必须资料了……

走在去财务总监办公室的路上，自己问己：“怎么会这样呢?”……

分析要求

1.什么是360度考核?

2.绩效考核与绩效管理有何不同?

3.JACK应该如何更好地实施360度考核。

参考答案

1.360度考核也成全方位反馈考核，由与被考核者密切关系的人，包括被考核者的上级、同事、下属和客户等，分别对被考核者进行评价。被考核者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员及被考核者自己的自评进行分析，并得出考核结果。

2.绩效考核与绩效管理既有联系又有区别。

绩效考核是对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，通过绩效考核可以知道员工的绩效水平，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采取一定方法对员工行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质并挖掘潜力的活动过程。

绩效考评出现在绩效管理的特定时期，是绩效管理的重要组成部分，为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。绩效管理是复杂而有序的动态管理过程，有着广泛的内容，如确定绩效目标、实施绩效考评、进行绩效反馈和绩效总结等。

3.如果把绩效考核作为考核而考核，那最终只能是不了了之。

JACK首先要把实施360度考核的重要性和实施控制点与董事长达成共识，并由董事长召集相关人员召开专题会议，统一思想，达成共识。这样，按时上交更新的《职务说明书》应该没有问题。

量表的设计和考核者的确定。设计的考核量表应符合SMART原则，考核者应是与被考核者有密切工作联系的。

对考核者进行培训指导，让考核者对考核对象的职位角色有所了解，让考核者知道如何来作出客观的评价，让考核者知道在考核过程中经常会犯那些错误，以提高准确性和公正性。

做好考核效果评估，为公司绩效管理提供条件和依据。

3.背景综述：

A公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。

绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

策划要求：根据提供的A公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。(字数要求：500——800字)

参考答案：

(1)题目：A公司绩效考核效果分析报告

(2)背景：根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改制工作，强化企业管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。

(3)实施内容：绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》，并在每年年底正式进行考核之前，公布具体考核方案。

对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施。考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考评内容包括经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况和下一步工作打算。

对员工的考核由各部门的领导掌握。对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。

效果：

好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性;对干部的考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。

存在的不足：对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性);普通员工考核没有统一的操作程序和标准，随意性太大;考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流于形式;对干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切。

改进措施：建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。

明确绩效考核的原则和目的。

完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质、能力、业绩、态度等。员工的等级标准：优秀(界定)，称职(界定)，基本称职(界定)，不称职(界定)。干部等级标准：优秀，称职，基本称职，不称职。

建立考核的评定与奖惩制度。

进行考评结果反馈。

报告人：

年 月 日