HRBP真不适合小型公司吗?

美国当代著名管理大师拉姆·查兰先生的《分拆人力资源部》引发了一场关于人力资源管理价值的大讨论，也引发了一场大咖之间的颠峰对话。戴维·尤里奇(Dave Ulrich)说拉姆·查兰先生说拆掉人力资源部，并不是要真的拆掉它，而是要我们转变人力资源管理的思路，坐在办公室里固步自封是做不好人力资源的。他想说的核心是：--走出去：业务、客户、组织需求;在此基础上作为当代人力资源管理开创者戴维·尤里奇(DaveUlrich)1997《人力资源冠军：下一个议程增加附加值和交付成果》一书中，提出了HR“三驾马车”和四种角色“赋予人力资源管理新使命。

三驾马车理论提出后，成了人力资源管理的新风向和人力资源管理者的新使命，一些公司也把此理论引入公司人力资源管理中，成为了人力资源管理的大热话题。

大多数人有这样一个看法，“BP只适合在一些高大上的公司并不适合在中小企业应用。这也是很多HR从业人员的看法。以前我也持有这样的看法，但在听过师从戴维·尤里奇(Dave Ulrich)的徐升华老师《HRBP价值呈现实战》课后我改变了这样的看法，并把我的心得分享给大家。好了下面开始进入正题

HRBP真不适合小型公司吗?

跳出职位看BP

之所以有这么多人(包括以前的我在内)会认为BP不适合小型公司的原因是把BP仅仅定位成一个职能性岗位，然后认为小型公司不具备这么多资源或是没有这么专业的人才，所以得出BP不适合小型公司这样一个结论。

HRBP并不仅仅是一个职位，它应该是模型、职位、技能、方案、思维的组合。HRBP的定义是这样的：具有商业思维，掌握系统化技能，担任HR运营岗位，能够理解和运用成熟的HR管理模型，制定并执行能够促进组织业务发展方案的专业人仕。

受此启发我改变了HRBP不适合小型公司的看法，跳出职位的惯性思维后你会发现其实BP也同样适用于小型公司，也就是说除了职能划分外我们小型企业的HR同样可以用BP的思维，专业的技能工具、模型来服务于公司。

作为HR的我们在做6大模块时最少可以从以下几方面来以BP的思维来展开活动。

1、保持和公司业务同频

HRBP很多人都叫业务伙伴，作为业务伙伴懂业务成了必须。我们就从业务说起为什么小型企业也适合BP吧，首先业务不能仅仅理解成为具体业务(虽然它也包括其中)，业务应该提升一个维度，理解成公司整体的战略业务和业绩。不管我们做什么(6大模块中的具体业务)时都应该从公司高度去考虑，和老板(上司和总经理等管理者)保持同频道沟通，这和是否在公司中是BP无关，重要的是你要以BP的思维去开展6大模块中的具体业务，并以能促进公司业务为终极目标。这样你不是BP也就做了BP的事。这样不光公司在稳定期能有的放矢，当公司业务、环境发生变化时，能提前预测并在第一时间做出相应应对措施。

2、客户价值导向

这不光是BP能做的小企业的HR也可以这样做，戴维·尤里奇(Dave Ulrich)对BP提出一个新观点或工作新方向：从外而内为利益相关者创造价值，通过从内部所做的事情为企业外部的利益群体创造价值。这个客户包括：员工、直线经理、合作伙伴、经销商、投资人、客户、监管方，当我们在做相关动作时首先得先想着给相关方创造价值和利益，并不是一味过度管理和监管。

3、以业务价值优先为主线来进行管理活动

业务价值优先意味着，当我们在配置、分配资源时必须以量化的业务价值来进行分配，这是最核心的标准没有之一。也就是说唯功优先，苦、疲劳放一边。比如说：薪酬、福利、带薪培训、晋升等管理激励活动。

只要不拘于职位思维，你会发现BP也能适用于小型企业。个人认为小企业的HR最少可以从以上三个方面来践行BP，具体的做法可以关注后续的案例部分。当然BP和传统的HR还是有所区别的，从胜任力角度来看确实区别不小，关于BP的胜任力我们在下次《HRBP的胜任力》中再来讨论。

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