华为HRBP怎么开展工作的?

今天重点来看一下华为HRBP的真实工作场景，体验一下HRBP的工作价值，说说华为HRBP的培养方式。

一 华为HRBP具体做什么?

故事1，首先成为一名HR

2015年8月，汪航结束华为总部人力资源战略预备队的培训，出征撒哈拉沙漠南缘的尼日尔，担任该地E项目和管理服务A项目的HRBP。

尽管做好了面对诸多困难的准备，但在尼日尔遇到的一系列困难，还是超出了汪航的预期。

华为在尼日尔仅有小国办事处，隶属于马里代表处，人力资源管理也挂靠在马里代表处，当地没有国家维度的HR平台，到了尼日尔，汪航才发现，只有一位刚入职的本地应届生助理帮助他，连个HR专员都没有。

当时，华为的两个项目已经开始，人力缺口大，本地电信人才奇缺，没有本地考勤管理，发薪流程急需打通，备用金流程不完善，人力外包公司合作性差……诸多难题齐齐涌来，作为社招新员工又对华为内部流程不熟悉的汪航，顿感“压力山大”。

在短暂的手忙脚乱之后，汪航意识到，必须要在最短时间内把华为所有人力资源流程、规章全部落地适配，搭建尼日尔国家维度的HR平台，意味着，必须要把所有流程亲自走一遍。

于是，白天他研究如何打通流程，例如招聘、入离职手续、考勤、加班、请假、发薪、差旅、备用金等，并总结归纳遇到的难题，晚上他打电话与老师沟通，报告工作、探讨难题、总结经验。

同时，汪航还利用招聘本地HR专员的机会，通过面试询问，深入了解该国劳动法和税法的合规情况，经过老师的耐心指导和汪航的反复试错，最后，只用了一个月的时间，做到了全流程落地适配。

通过平台的搭建和完善，使得当地的HR管理逐步有章可循，流程可依，使得人力供给、绩效管理、日常管理都得到有力保障，加强了人力资源管理规范性，适应了业务井喷需要。

完成这重要一步后，汪航还把打通的流程全部教给了HR助理和后来招聘到位的HR专员，以便他能够专注于项目遇到的问题，为成为一名HRBP做准备。

汪航说，要想成为“眼要高”的HRBP，首先得是一名“手能低”HR。

所谓“眼要高”——站在领导的位置，从业务战略、业务环境中，解读出作为HR所关注的组织能力方向要解决的问题。

所谓“手低”——扎扎实实的拿出解决问题的方法，汪航的故事就是，你能不能用最快的速度将公司人力资源管理体系在本地进行适配和落地。

故事2：员工与公司的桥梁

2015年2月，潘强派驻北部非洲多国代表处贝宁办事处，在贝宁代维项目中担任HRBP。刚落地，潘强就碰到一个棘手问题——项目人员转移工作。

华为贝宁代维项目有29人合同即将到期，按照合同，6人将直接释放(遣散)，23人将切换为外包员工(从客户侧向华为转移)，可由于转移人员在原公司都是永久员工，对离职条件不满，继而引发大规模罢工。

在这样的背景下进行人员转移风险很大，他们对于华为的文化还不能适应，对公司也缺乏信任。所以，潘强遇到的挑战就是——项目HRBP如何成为转移员工与公司之间的桥梁，融合整个团队?

为了解决这个问题，潘强决定亲自去一线，跟当地员工展开深入的交流。

贝宁是法语区国家，潘强一开始跟本地员工交流，听不懂当地的英语发音，本地员工每说一句，潘强就在纸上写下关键词，才能明白对方说什么。为了融入，有一段时间潘强每天下班都挤在一群本地员工中间，和他们天南海北地聊天，加快学习当地的法语。

到了7月，潘强正式开始下站点，一人背起行囊，实地探访本地站点工程师。三天时间，往返总计1200多公里，全程就靠潘强和从来没见过面的站点工程师联系，请人家安排车辆，预订住宿。路途基本都是山区“炮弹坑”式的道路，每天深夜潘强才找到旅店住下，三天就没吃过一顿正餐，有时在路边小摊买一袋花生就算充饥了。

每到一个目的地，潘强和员工就地交流，在机场、机房，甚至是客户营业厅门口站着对话。三天里，潘强拜访了阿波美卡拉维、博希孔、帕拉库、朱古、纳蒂廷古、落阔萨的所有站点工程师，和他们逐一交流，向他们解释华为公司的政策与导向，安抚他们的情绪。

有几名本地员工很感动地说：第一次有HR到这么远的内陆来看望我们。

2015年10月，华为正式启动人员切换计划，最终29人全部按计划完成切换或释放，无一起人员纠纷;其后的工作交接也顺利完成，包括释放员工也顺利交接。

潘强对人员切换工作充满自信，他说，这29名本地员工我全都见过面，并建立了良好的关系，他们也能够放下戒备心理和我们理性交流，有些员工还表达了感谢。

而且转移方案落实后，项目组人力成本直接降低6%，人力与运营成本合计降低约30%。对项目组业务也没有造成负面影响，项目至今仍平稳运行。

潘强的故事我们，项目HRBP如何成为员工与公司之间的桥梁?——两脚要沾泥，深入项目，走进员工。

故事3：以客户为中心

V运营商是南美洲B国三大运营商之一，是华为在B国的重要客户。华为希望借助于V运营商进一步打开B国的市场。

项目组的HRBP唐宇上任的第一天，项目的PM和客户总监提醒了唐宇，V运营商的工程总监是一个“Rock”。

第一次开会就领教了，Rock总是拍着桌子投诉，每周接到他不下10个抱怨的电话，从发货到网络指标，甚至华为报表格式，压力重重，项目交付处于疲于应付的混沌状态。

唐宇意识到，华为项目组与V运营商之间的“信任”，不只是项目管理的问题。

唐宇在一次和V运营商一个员工喝咖啡时，了解到B国南部小镇每年有一个最重要的节日，叫“Gramado电影节”，这是南美洲最著名的电影节。

尽管小镇只有3万人，但每年8月14日到8月19日举办电影节时，来小镇旅游的人数激增，这意味着小镇的通话量也将大幅度上升。

此时，V运营商商用GSM网络正好准备开始运营，唐宇意识到这是一个潜在的客户需求，很可能成为一次提升客户满意度的关键事件。于是，他把这一消息反馈给华为的项目组，召集项目组成员，制定了一份详细的“ Events Elaboration”。

当项目组把这份电影节网络保障计划和建议书放在客户总监桌子上时，客户总监被震惊得说不出话来。看到CDMA网络在电影节期间的通话量数据，客户总监立即说，他看到的是一份无比诱人的“商机”。

唐宇同时建议客户市场部召开一个小型的媒体宣传活动，很快被客户采纳了。电影节后，V运营商大获全胜，用户数在南部几大城市超越了其他老牌运营商。

项目组被称为“Rock”的总监第一次用英语说了“Thank you”。华为的项目部赢得了V运营商进一步的信任。

什么是“以客户为中心”，从业务出发，解决业务痛点，唐宇做了非常好的示范。

讲完三个故事，我们来看华为的项目HRBP怎么定位和培养的。

二 华为项目HRBP为什么那么牛?

1、项目HRBP的定位

在华为HRBP的分类中，传统意义上国家HRD(人力资源发展)、BG(基群)HRBP、项目HRBP都被纳入HRBP的范畴，但总体上最大人数的是基础作战单元的项目HRBP。

任正非在内部讲话中明确提出——未来的管理战略重点转向项目一线 “以项目管理为基础，输出能担当并愿意担当的人才”。于是，项目HRBP应运而生。

项目是华为最基层、最核心的业务单元，也就是体现“班长的战争”。为了从“班长的战争”转型，实现任务式指挥，华为需要一种整体性改变(包括责任/权力/组织/资源/能力/流程/IT等方面)，项目HRBP的产生正是此目标在HR领域的具体需求体现。

下图华为代表处HR标准的组织架构。

代表处的人力资源部分为三个模块：作战模块、经营模块和运营模块。

作战模块完全由HRBP管理(部)和项目HRBP组成，负责项目责权管理、项目资源管理、项目人员评价/激励管理。除个别HR人员保证经营、日常运营外，大部分人员的精力投入作战，在与业务的联结中体现价值。公司设有多少标准项目，就有多少BP(允许兼几个项目或项目群)。

2、项目HRBP的关键角色

项目HRBP在项目中承担着以下几种角色。

(1)关系管理者

建立项目组沟通机制，理顺项目组内外关键沟通关系，建立畅通的沟通渠道;建立项目组成员之间的沟通平台，加强交流与理解，认真处理好建议或投诉。

关注项目员工健康与安全，提前识别风险人群，持续跟踪;对紧急事件快速响应，组织制订应急方案，妥善处理。

项目组组织氛围建设，识别项目组组织氛围改进及提升机会，组织开展多样化的活动，敦促核心成员对项目组氛围的重视并投入建设，营造富有活力的项目组组织氛围。

这种关系管理的角色，需要项目HRBP能找准核心的利益相关者。

一般来说，项目利益相关人包括：售前项目为：PD(project director)、代表处HRD、系统部长、代表处相关BG业务部长;售后项目为：PD、代表处HRD、系统部长、代表处相关BG业务部长、代表处交付副代表。

(2)流程运作者

理解HR政策与流程要求，熟悉并正确解读公司的HR政策流程，掌握公司HR政策流程的关键控制节点。

结合实际进行项目适配，结合项目流程有效地梳理与之匹配的人力资源政策，制定符合项目情况的落地措施。

身体力行保证流程落地，在项目人力资源解决方案制订及执行中，坚持公司的政策导向和流程要求，确保项目目标的达成。

(3)HR解决方案集成者

理解项目目标。参与项目业务目标及计划的制订，识别项目人力资源管理的需求及关键业务场景。

制订HR方案。组织COE、代表处HRD等制订与项目匹配的人力资源解决方案，确保项目目标的有效达成。

组织执行落地。组织项目经理及项目核心成员执行落地，衡量解决方案的有效性。

(4)合规环境建设者

了解并遵从公司合规管理要求。了解、学习公司关于合规运营的政策要求及平台支撑，提升技能，确保内部遵从。

做好外部沟通，合法用工。了解、研究当地劳工法规，遵从代表处的合规要求，确保项目相关人力资源政策及活动合规，防范用工风险。

协同应对，不断优化。在出现合规问题征兆或者发生合规问题时，及时与代表处及机关平台沟通，迅速采取行动，降低对项目的影响并维护公司形象。

3、项目HRBP的培养

华为项目HRBP如何培养的?主要分为自主学习、赋能培训和在岗实战等三个阶段。

(1)自主学习

自主学习阶段，主要针对新上岗项目HRBP的HR基础知识薄弱、角色认知不清等，解决“应知应会”的问题。培训的主要内容如下：

(2)赋能培训

赋能培训总共三个班，由华为大学和干部部共同负责。

①企业文化培训班

学习内容主要包括：任正非讲话之《致新员工书》、华为公司介绍、华为核心价值观、人力资源政策制度、职业责任与商业行为准则、新人新路等。

新上岗HRBP若原是公司内部员工，可以选择性旁听企业文化培训的部分课程;若为新入职员工，则必须全程参与4天的新员工企业文化培训。

新上岗HRBP从业人员不仅需要学习和理解公司文化与核心价值观，还要思考未来如何将公司的核心价值观进一步传递到一线项目团队中去，有效承担核心价值观传承者的角色，做一个好“政委”。

②项目HRBP赋能班

共有10天的培训，第1天学习项目管理基础知识，接下来的8天将围绕HRBP在项目中的角色职责和关键动作的不同主题进行团队研讨，选取项目一线典型案例，还原实战场景。

研讨各主题具体包括：

HRBP角色认知、项目组组建与运作、项目人才供应管理、项目成员绩效评价、项目奖金生成与分配、非物质激励、项目人力资源管理诊断和解决方案等。

最后一天，每位学员将结合前面学习的内容，围绕“如何快速融入项目”主题进行最终的总结汇报

为保证培训效果，华为邀请来自公司项目一线具有成功经验的资深HRBP老师用8天时间，围绕HRBP在项目中的角色职责和关键动作，选取项目一线典型案例进行研讨，还原实战场景。

③项目管理资源池作训班

这个培训班以提升项目经营能力为主，旨在建立八大员(项目经理、技术、质量、供应链、财务、合同法务、项目控制等与交付项目管理有关的八个角色成员)协同意识，了解项目管理各流程中的协同点与协同方法。

这个培训为期10天，项目HRBP学员开始真正进入模拟项目团队，担任项目HRBP角色，与项目团队其他角色并肩作战。

培训内容依据交付项目流程，划分为分析规划阶段、建立项目阶段、实施阶段和移交关闭阶段。

项目HRBP和其他成员一起，真正模拟参与了端到端的整个交付项目管理全过程。学员在之前实际工作中碰到的难题也可拿到班上讨论，群策群力。

(3)在岗实战

三项赋能培训之后，新上岗项目HRBP将奔赴一线，从模拟训练场进入项目实战。

进入项目的初始阶段，学员需同所在项目的项目经理和代表处HRD等一起制定实践计划，之后开始为期6个月的在岗实战。

在此期间，学员需要全程参与1到2个主要项目，项目HRBP不仅需要在实践中不断持续提升自身能力，也肩负着将所学知识应用于项目实践，传播给项目团队同事，真正为项目创造价值。

在完成这6个月的实战后，项目HRBP项目组将统一安排学员进行出营答辩，完成训战成绩评定和任职资格认证，出营后正式定岗，

最后，进入公司全球各地的项目或海外地区部和代表处，整个项目HRBP的培养工作至此结束。

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