老板明天就要人，高效率的HRBP怎么做?

那么当业务端有招聘需求的时候，作为HRBP,或者从招聘HR来说，应该怎么做呢?

我们需要提前了解公司的业务战略和目标，了解公司发展过程中的重要业务发展节奏，核心的业务抓手是什么?每年公司都会做招聘计划，我们的招聘计划就是为了匹配公司实现业务目标的过程中的人才需求的。只有对业务有了充分和深入的理解，才有可能知道在业务发展的过程中需要需要什么样的关键人才，这些关键人才需要具备什么能力，要有什么技能知识和经验，需要有什么个人特质?同时也需要了解业务推进的过程中发生了什么变化，团队发生了什么变化，才能知道我们的招聘工作要做什么样的支持和支撑。

所以，当招聘需求发生时，首先确认招聘需求：

1、为什么需要招聘人，业务发展的过程中，真的需要人吗?现在团队中的小伙伴是否有人有能力满足业务需求?

2、需要什么样的人，具体的能力需求，这个人来了以后可以帮助业务实现什么目标，带来什么价值，核心能力是什么?需要什么背景和经验的人来匹配?

3、我们这个岗位的价值是什么?我们吸引候选人的是什么?

那是不是明确了招聘需求，就可以开始招聘了?答案是我们应该先进行人才盘点。

人才盘点

想要做好招聘，第一步是人才盘点。HR必须要先知道公司的人才库里有哪些人，在哪些岗位，能做哪些事，才有可能预测到在发展过程中哪些部门会缺人。

比如业务端说“明天就要人”的情况，其实是作为HR的我们对于公司业务的发展没有一点概念造成的。如果对业务发展一点都不了解，HR就没有预感业务发展到这一阶段，某个团队可能会出现人手紧缺的情况，就没有做好人才补给的准备。那么，如何做好人才盘点呢?

从公司层面看：

1.了解公司的业务和战略。也许我们了解不到整个公司的业务布局，但是我们所处的部门的目标还是要了解的，核心抓手是什么，关键路径是什么，组织匹配的能力要求是什么?

2.做人才数据分析，关注各个维度的数据，员工的职位、职级，工龄和岗位年限，职业发展轨迹，学历等，做好关组织能力特别是键岗位的数据分析，可以为后续招聘做指导。

3.关注关键人才，了解他们的发展状况，做好他们的职业规划和培训计划，了解哪些人可以匹配哪些岗位，需要什么资源和支持，也要了解哪些人可能离开，这样可以提前做好人才规划和布局。

从团队层面看：

要做人才梯队，从所属团队往下看两层，盘点到下属的下属。盘点按照361或者271的比例都行，把员工分成核心员工、普通员工和要淘汰的员工。然后要进行人才现状分析。根据人才分析，做好团队人才规划和布局。

人才盘点之后，我们才能知道从团队发展的角度，我们是要进行招聘，还是培训;团队内部的人才地图是什么样的;业务盘点之后，我们才能知道接下来人才需求的变动，什么样的人才能满足公司的发展目标。

人才地图

人才盘点完之后我们要绘制人才地图。人才地图是招聘过程中的重要步骤。作为招聘团队的一员，要想招到合适的人，就首先要知道合适的人在哪：如何绘制人才地图呢?

人才地图就是系统性的去了解和掌握公司内外部关键人才的分别，资历和背景，公司和地址位置，薪酬、发展和动机等信息。在绘制人才地图的时候可以按照两个方面去着手绘制。

一、按目标公司(竞争对手)：展现形式是以竞争公司的组织架构图，重要岗位的人才和资历背景，工作职责，薪酬水平，离职意愿，工作动机等。

二、按目标岗位：展现形式以目标岗位的人才地理分布，在哪些公司任职，资历和背景是什么，岗位和工作职责，薪资、动机和跳槽意愿，就职轨迹等。

方向定好了，从哪些渠道去获取这些信息呢?

第一、竞争对手是第一目标，小至基层员工，大至核心员工;我们可以通过面试的过程中，和来自竞争对手的候选人交流他所在的团队的组织架构情况，各个层级的核心岗位是谁在负责，绩效如何等情况。也可以请猎头公司帮忙，如果请猎头公司来做，就需要找高质量，经验丰富的猎头公司来做。

第二、招聘求职平台，特别是社交类的求职平台上可以看到很多信息。可以通过候选人的人脉关系去查找相对于的公司的人员简历和联系方式。

第三、行业协会和技术论坛。产品，技术和运营类等岗位都会有相应的论坛社区和微信群。我曾经就是通过朋友加入了一个产品经理的微信群，通过在群里潜水看他们交流，不但认识了很多的产品大牛，也了解了如何去判断一个好的产品经理的特质。

第四、行业内的会议和活动;比如Hr各种协议的会议，可以通过会议认识行业内的人脉，慢慢积累就会成为地图。

第五、内推外推。通过内部人才和外部人才的转介绍，这是一个非常重要的途径。

人才地图是一个长期工程，需要大家通过日常的工作慢慢积累。一旦形成，在招聘的过程中就会起到事半功倍的作用。

招聘需求

人才地图之后，就开始真正的招聘流程。这时候我们要了解招聘需求，思考招聘需求是如何产生的，做人才画像，把需求结构化呈现。详细了解招聘需求至少占到50%的重要性，超过招聘方法。方向不对，方法对了只会事倍功半。为什么弄清楚招聘需求这么重要?因为招错人的成本非常高。在阿里，招错一个底层销售，招聘成本就会高达三十多万，所以阿里要求招聘要严进严出。想要避免为招错人买账，就首先要弄清楚招聘需求，确保招到的是需要的人。

比如开头提到的招到的人业务端突然不需要了，这是因为HR不够了解业务团队的需求，不够了解业务团队里有哪些人能够做哪些事，不清晰之前的职务空缺是怎么造成的，不知道有没有内部的人可以弥补，如果有，是不是就不需要从外部招聘了。

在考虑清楚招聘需求之后，要优先考虑在内部解决招聘需求。如果仍然没有满足需求，才要去考虑从外部引进人才。

那么，我们需要什么样人呢?走到招聘平台上看看，你会发现大部分招聘广告看上去都差不多，这是有问题的，是因为大家并没有认真剖析人才需求。我们要招人，就先要知道需要的核心能力是什么，我们应该如何吸引他加入团队。还有，除了专业技能，我们还要额外关注招聘岗位所需要的特质，例如需求沟通协调的职位就不能只看重业务能力，还需要看重沟通能力。

除此之外，价值观是否和团队匹配也很重要。招聘就像冰山，能力、资历和学历就像冰山一角，决定了能否胜任工作，而潜力、态度、价值和观动机等就像藏在水面下的冰，决定了能不能发挥出他的实力甚至潜力，能不能为公司稳定长久地创造价值。

业务端可能会看重浮在水面上的部分，但是作为HR一定要认真考察水面下的部分。这就是为什么我要强调要闻味道，要做价值观的考核。一个人做事的方法和他的性格可以和别人不一样，但是他的味道和价值观必须与公司一致。

招聘渠道

在弄清楚招聘需求之后，我们需要考虑招聘渠道的问题。有很多传统渠道大家都在用，就不多说了。关于新的渠道，因为招聘是社交性的，所以我们要关注新出现的社交平台，了解职位候选人集中的平台，例如微博和微信。还有，招聘团队不能机械性地重复工作，好钢要用在刀刃上。大公司的基本岗位，像是客服和销售的招聘工作完全可以外包，控制好成本就行。

对比所有的渠道，内推是效率最高的。根据阿里的统计数据，内推成功入职的比例有6%，而猎头只有3%。所以，如果想要快速搭建销售团队，内推是最好的办法。我知道有一个上海的团队，它的内推比例甚至高达40%。

面试

简历之后，就是面试，要注意以下几点：

第一、实习期的面试官是绝对不能单独面试的，不论他的层级和能力如何。这是因为他自己还处在体会公司文化的阶段，尚且不能在价值层面替公司把关;

第二、面试官的层级一定要大于等于面试的层级;

第三、业务端必须要有招聘岗位的主管和主管的主管出面;

第四、高层管理岗位必须交叉面试减少失误率。

初试，是知识和经验的面试，建议由用人单位的上级来进行。二试要加上能力、意愿和动机，建议由用人单位的上级的上级来面试。终试，要由HR把关应聘者的个性特点和价值观是否符合公司的价值观。

在面试过程中，要额外关注应聘者的三个核心：

1.动机：他为什么离开上一家公司?

2.期望：他为什么来到我们公司?

3.质量：候选人的质量。

很多人只关注候选人的质量，但是动机和期望也是同等重要的。这两个决定了候选人来到公司后能不能长久地待下去。

面试的方法有很多种，我这里详细讲一种叫做STAR行为预测法。

STAR行为预测法，就是基于过去的行为，预测未来的行为。我们在面试的时候可以问候选人，在什么情境下(Situation)，被分配了什么任务(Task)，他采取了什么行动(Action)，得到了什么结果(Result)。

有一些候选人会比较完整地按照STAR这四个问题来回答，这一类人就比较好，没什么问题。但是如果候选人不能完整地按照STAR来回答，就必须要谨慎，候选人有可能沟通能力不行，有可能只是名义上参与到项目里，还有可能只谈假大空的事情，甚至是编故事。

面对后一种人，就要不断追问细节;千万不要去问假设性问题和理论性问题，这些问题得不到真实反馈，他们可以通过理论和套话来应对。最好的问法是：“你能不能给我一个真实案例?”然后不断追问：什么时候和谁花了多长时间做了什么事情，在哪里做的，如何做的，完成期限，遇到了什么问题，又是怎么解决的······不断追问细节，才能判断出来真假，以及他是不是真的在项目中起到了推进作用。

招聘注意事项

在招聘的时候，给你这样感觉的人，可以考虑考虑：

这个人会给公司带来长期的价值

这个人会提升我们的团队力量

如果这个人去了竞争对手，我会很伤心

而给你这样感觉的人，就直接放弃吧：

他可能可以做好这个工作，我们已经短缺人手很久了

我有点犹豫，但也没有觉得他有什么不好

业务压力非常大，能有个人干活就很好了

在招聘的过程中，吸引应聘者也有很多种方法。我们可以用公司的味道吸引应聘者，尤其是创业公司，可以向应聘者描述公司的梦想和岗位的价值。

还有，在面试的时候要不要描述岗位的真实情况，比如加班和出差情况。还可以了解应聘者除了工作外最关心的事情，并且帮助他做决策，比如家庭因素和工作地点等。

环球网校小编友情提示：以上是环球网校HRBP频道为您整理的老板明天就要人，高效率的HRBP怎么做?更多HRBP相关复习资料、模拟试题，请您点击下面按钮进入题库免费下载。