HRBP如何通过文化建设以驱动战略落地?

公司简介

戴尔科技集团 (Dell Technologies) 由Dell、Dell EMC、VMware、Pivotal、RSA、SecureWorks及Virtustream七大品牌共同组成，以创新科技推动人类进步为使命，提供从边缘计算到数据中心再到云的全面解决方案，不仅服务于当今的应用，而且致力于我们正在进入的多云世界，通过IT、生产力、安全和应用转型驱动业务转型，为客户提供实现数字化转型不可或缺的基础架构，帮助机构、企业和个人构建数字化未来。

❶ 收入达913亿美元 ➀;

❷ 在2019年《财富》美国500强排行榜中排名第34位;

❸ 全球员工超过15.7万名;

❹ 在全球180个国家和地区开展业务;

❺ 拥有超过25,000 项专利及专利申请;

❻ 过去5年，累计研发投入超过200亿美元 ➁;

❼ 是众多重要细分市场中的领先企业，在11个 Gartner 魔力象限中被定位为“领导者”;

❽ 在存储、客户端、安全、服务器、虚拟化和云领域居市场领先地位。

注：

➀ FY19全年收入(non-GAAP)

➁ 戴尔科技集团的累计研发投入包含企业合并日( 2016年9月7日)之前易安信的数字

戴尔于1998年进入中国。目前，戴尔科技集团在大中华区拥有超过12,500名员工，并在中国拥有从设计研发、生产制造、供应链管理、销售到服务的全面体系，支持中国及全球业务的业务发展。

HRBP与企业文化

作为战略性人力资源合作伙伴，通过实施有效的人才与组织策略，助力业务部门驱动业务增长是HRBP的一大要务。文化对企业发展具有深远的影响，组织文化与人才文化不仅决定了我们工作开展的成效，也决定了各项工作流程和机制能否得到固化。然而，文化建设又是一个很容易被忽略的方面。

笔者回顾过往十几年在不同行业的经历，每家公司挂在墙上的文化价值观都极为相似，但组织风格与行为习惯却大相径庭。

比如“诚信正直”几乎是各家公司文化价值观的“标配”。然而在实践中，不同公司的做法却大不相同。有些公司落到了实处，不仅从领导到普通员工，都奉其为金科玉律，依此指导日常的工作行为，且对违反这一原则的行为制定了严格的惩处措施。但也有些公司，诚信文化只停留在墙面上及宣传中，日常工作中并无法将“诚信正直”落到实处。比如对问题或事实的欺瞒掩盖;遇到问题不敢表达个人观点，为首是瞻，但事后又牢骚不断……

再比如“创新”也是常见的文化价值观要素。每家公司都鼓励创新。有些公司不论在管理还是运营层面，不断有新创意迸发并得以落地;而有的公司不论为创新议题组织了多少轮的交流研讨会，却仍然在实践中一潭死水，大部分员工只习惯于自己的“舒适区”。

什么是企业文化

有的BP可能会有疑惑：公司有专门的文化部门负责提炼文化价值观，并举办相关文化推广活动;或者HR内部有负责组织员工活动的同事，文化是不是他们的工作?具体需要我做什么?

谈到这里，我们需要先从概念上澄清和梳理，看看文化的内涵究竟是什么?

企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人、企业文化之父埃德加·沙因在他的名著《组织文化与领导》(Organizational Culture and Leadership)一书中，将组织文化定义为 “一种基本假设的模型——由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的——由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。”通俗来讲，组织文化就是一个组织内公认的群体做事的行为方式，及其深层原因。

根据沙因的说法，如果我们不能够将组织文化作为应对变革的首要资源，所谓的组织学习、组织发展、有规划的变革等等都将无从谈起。因为若不能理解组织文化形成的深层假设，及群体习惯的认知和行为，就势必会遇到排异反应，无法令员工接纳新思维，或难以固化新行为。

也许提炼定义组织文化不是HRBP的专长。但对于HRBP而言，理解组织文化，并有能力推动组织文化落地，一定是助力组织目标实现或驱动变革的首要任务，而非可选项目。

戴尔科技集团的文化实践

戴尔科技集团为人所知更多是基于个人电脑业务的品牌。1984年，年仅19岁的迈克尔·戴尔创立了这家公司，立足于个人电脑设计、制造和销售技术变革。经过25年的不断发展，今天的戴尔科技集团已发展为拥有七个品牌，立志以创新科技推动人类进步为使命，为全球180个国家和地区各种规模的企业及机构实现数字化转型提供从边缘计算到核心数据中心再到云计算的一站式解决方案与服务的技术领军企业。

戴尔的文化与战略紧密相连，在驱动与优化执行层面发挥了重要作用。文化基于核心价值观及领导力准则，从How we work(我们如何工作)及How we lead(我们如何领导)两方面为执行提供明确指引。核心价值观包括了客户、共赢、创新、结果及诚信。领导力准则包含联结、驱动、判断、愿景、乐观、谦虚及无私。针对每项价值观及领导力，均有纲领性的行为准则，描述We always(倡导的行为)和We never(拒绝的行为)，为日常行为提供了更为具象的解读。

针对价值观及领导力准则，管理层都会率先身体力行;同时，公司内部还有一系列的沟通、激励与调研活动，确保其得以自上至下的传播，从而通过带动与影响，植根于团队成员的日常工作，并非流于形式化的宣传或机械化的背诵。

结合沙因的理论模型及戴尔科技集团的管理实践，HRBP通过深入理解并参与如下几方面的工作，以确保文化顺利落地：

组织文化的适用性与独特性

不少企业的文化标语看似相同，但呈现形式和深层逻辑完全不同。每家公司的文化特征都离不开其行业特性、创始人风格、成功基因等要素的影响。戴尔在其几十年的发展历程中也行成了其特有的成功基因及文化风格。举例来说：

✔ 推动透明管理的文化

戴尔科技集团在可行范围内，给予员工充分的信任，倡导透明的对话和管理。

以战略分解会议为例。年初，公司管理层会自上而下组织战略分解会议，将公司的战略由总裁开始层层分解;同时上级领导的指标也会清晰呈现，形成完整的逻辑关系。战略分解完成后，各部门领导均需对结果进行确认，并针对不明确的问题提出疑问，如此有效统一公司上下的目标。HRBP在此过程中辅助管理者熟悉相关流程，确保程序正确，并追踪了解各部门战略分解及下达的完成情况。

✔ 借助绩效评估体系，倡导认可文化

在戴尔科技集团的HR系统中，员工可以随时随地发起与同事的绩效对话(Conversation)，只需将对话链接发给同事，便可以向其征询对自己的意见和建议，通过同事的反馈发现自身的不足，列入个人发展计划(IDP)，及时弥补和改正;经理也能从利益相关者给下属的反馈中，实现对该员工技能的360°评估。员工主动向同事征求意见、主动提出改进意愿，开启了真诚对话的通道，有助于对自我的正确认知，从而促进个人发展。

员工也可以随时随地认可他人(Recognition)。认可分为无现金认可(“shout out”)、积分认可(五个等级对应不同积分，可在内部商城换取不同的礼品)和现金认可(为做出特殊贡献的员工进行直接的现金奖励)。其中，积分认可和现金认可需要员工上级经理或高层管理者的裁决，而公司更加倡导“shout out”——把对同事的认可大声说出来。每一个认可均需写明原因，即使没有物质激励，被认可的同事也可以从简短的文字中获得被尊重、被信赖的认同感和成就感，而每一次认可也都会沉淀为员工个人数据。随着该行为的推广，随时随地的认可逐渐成为衡量个人绩效的依据之一。

与业务相关、复杂的绩效谈话在双周会议中进行，年底的总结则更倾向于用正向反馈激励，改变未来的行为。年末，上级经理从系统中梳理员工收到的激励和反馈，从领导角度给员工以肯定、建议和期望，员工也可以提出自己的问题并与上级经理共同探讨，形成和谐互动的氛围。年底奖金的差距也被控制在合理范围内(销售奖金按业绩发放)，业绩特别突出的员工有特殊奖励。这样的激励制度一方面奖励先进，另一方面也避免因物质竞争而产生不和谐因素，很好地鼓励了团队合作。

HRBP在该工具上线后开展了一系列工作确保其推广普及到位。为了帮助大家适应并理解该工具的效力，定期的使用效果追踪，经验分享培训也必不可少。有结果显示，更积极、更频繁的即时认可对推动绩效有显著效果。这也是行为改善驱动文化形成从而影响业务绩效的有力证明。

✔ 对自己的职业发展负责

戴尔科技集团要求每一位员工对自己的个人发展负责。每个人都需要定期对自己日常的工作进行梳理，明确职位目标和挑战，及时查漏补缺、扬长避短，以员工个人的成长带动公司的发展。各个岗位的员工均需完善自己的“人才画像”，将简历、资料、职业发展目标等清晰地写在“人才名片”上。上述 “对话”和“认可”的内容也是个人IDP的素材，上级经理会适时查看这些信息，以便提供帮助。HRBP在驱动该行为流程上也需做出定期的培训、指导或回顾。OHRP(人才盘点与继任者规划)中，IDP也是被重点谈及的内容。

影响管理者，推动文化落地

HRBP的核心工作之一便是协助管理者率先成为企业文化的践行者。于此，员工才会拥有较强的认同与感知度，进而学习效仿，将文化推向一线。

✔ 为管理者提供反馈，确保其行为与文化价值观及领导力准则一致。

戴尔科技集团的年度组织调研——告诉戴尔(Tell Dell)是公司全年中最为重要的项目之一，全球高度重视，旨在通过第三方调研机构对“我的领导”、“我们的文化”、“我的戴尔体验”、“我的部门”以及“告诉我更多”等一系列主客观问卷进行匿名调研。结果会与外部市场与内部往年得分进行对比分析，挖掘内部差距及机会，诊断领导力与员工士气。

调研中有一个核心指标：eNPS(员工净推荐指数)，实则只有一个问题：你是否愿意推荐身边的朋友来戴尔科技集团工作?该问题的分数直接反映员工对公司的认同感。这项指标与“我的领导”项下的得分与管理者的升职加薪有直接关联。

员工的感受直接来源于团队领导，管理人员一定程度上就是所在团队文化的缔造者，所以eNPS对管理人员而言，意味着他是否及时传递公司信息，令员工对公司保持良好愿景;是否营造了良好的氛围，使员工对团队充满信任等。这是员工乐于在此工作或推荐他人前来工作的直接原因。

“我的领导”及“领导力准则”测评则更直观地呈现管理人员在工作中的优势与待发展区域。团队成员除了回答针对领导者行为的问卷之外，还要对上级领导的7个领导力准则进行打分，选出做得最好和有待提升的方面。每年调研结果出炉后，HRBP都会协助管理者解读各项结果，召开Tell Dell结果解读会，与管理者一起发掘改善机会点，鼓励管理者与团队成员展开后续对话，与团队分享管理者自身的行动计划，并定期追踪复盘。连续两年在“eNPS”和“我的领导”得分低于指导线的领导，会被重点关注，并考虑是否调岗或转为个人贡献者。这些举措有力地保障了领导者对自身领导力行为负有责任感，从而积极主动地参与自我改善中，以期来年获得显著提升。

✔ 领导力诊断与团队融合

“Leader Assimilation”(领导融合)是面向领导的管理工具之一，能够帮助经理认识自己的优势和不足，促进与团队成员的融合信任。“Leader Assimilation”的主要面向对象是入职三至六个月的新经理，包括新晋经理(new to the role)、加入新团队的经理(new to the team)和新进入公司的经理(new to Dell);随着需求增加，该工具的使用范围逐渐拓宽，比如也会用在上述Tell Dell结果诊断中。当经理在“我的领导”项目中得分较低，提出改进需求后， HR人员便通过“Leader Assimilation”帮助其组织团队会议，收集反馈与建议，建立与团队的连接和信任。

首先，管理者召集团队成员举行会议。为避免难以获得真实反馈的情况，管理者仅在会议开始时简单开场，之后便交由HR主持。HR将事先设计好的问题一一抛出，向团队成员收集反馈。如你是否了解你的经理(他的工作方式、开会频率、加班要求等)、团队挑战、你需要的支持、你给领导的建议、你自己的承诺等。这些结构化的问题配合第三方HR中立又轻松的主持能够快速激发参会者的积极性，引申出更多问题及对解决方式的讨论。

会议结束后，HR将会议结果与经理共同分析。明确其被团队认可和被期待改善的行为，便于该经理在日后工作中提高改善。同时，HR也会指出其此前未涉足的领域，鼓励其勇敢尝试，突破自我。沟通之后，经理需写出行动计划，并与团队全员沟通心得、澄清误会、解释现象背后的原因、分享自身改进的措施等，真诚的互动可以让团队成员加强与经理之间的连接，对日后的团队合作、文化、信任度均有帮助。

在不同团队实践这个项目，折射出的共同问题能为HR捕捉并反馈给高层，从而寻找到合适的方式解决不同团队的相同痛点，增加员工对公司的认同感和归属感，增强内部的凝聚力。

✔ 驱动管理者成为文化的践行者

1. 消除无意识偏见

偏见有时是无意识的，比如本位主义——将自己放在某个群体里，和另外一个群体作对比。然而，根据调查显示，能够消除无意识偏见的组织，在财务方面会呈现更为良好的趋势。戴尔为了避免这类无意识的偏见：如以英语为母语的员工更受青睐、总部所在地区高校毕业人员易形成略封闭的文化圈等，面向管理者设计了一个为期半个工作日的线下课程，用视频、讨论、游戏等形式使员工了解无意识偏见的内涵及应对方法。该项目每年推行一次，逐步实现对管理层及全员的100%覆盖，为营造包容、开放、和谐的文化贡献了力量。

2. 文化解码与文化践行

配合外部市场及内部条件的变化，战略需要根据愿景使命每隔几年定期进行更新或调整。在公司的战略传达解读流程中，高层不仅要详细解释公司愿景使命及经营目标等业务战略，同时也要详细描述价值观及领导力准则等文化战略。该实践从迈克尔·戴尔开始，层层铺开，由每级高管对下一级领导团队开展宣讲培训。HR的作用是提供讲义模板或在有必要时帮助高管打磨其演讲技巧。而对演讲质量及内容负责的是高管本人，他们不仅要明确阐述公司从全球到本地的经营战略，还必须结合自身经历或案例来解析价值观及领导力准则。

该战略下达会议从总部下达到中国区时，所有副总裁及以上级别的高管均需要作为培训师，为全国数百位不同级别的管理者提供解读培训。

在文化解读环节，比如，一位高管在讲解领导力准则的“无私”时，分享了自己多年前第一次做团队管理者的经历与多年来的心态转变，结合自身的真实案例——如何从”用人”发展到“助人” ——诠释领导力准则在其职业生涯中对其的指引与帮助。如这位高管一样，很多高管在分享过程中真诚又不失幽默，把自己在管理路上的经验、教训作为示例，让大家受益颇丰。这种行为也深刻体现了戴尔文化价值观中的“诚信”以及领导力准则中的“乐观”。每位领导者都敢于剖析自己，自省又不失自信。当上层领导逐级传递的是这样一种风采姿态，普通员工勇于自我反省、善于自我发展，也就自然水到渠成了。而这种公开透明的互信文化对于提升组织效率，推动创新也大有裨益。HRBP最重要的职责之一便是帮助管理者发现自我优势及自我盲区，提供反馈并协助他们寻求发展资源，最终成为文化代言人。

HR本身是文化的代言人

✔ 内部活动强化连接

看似限于HR内部的活动，其中蕴含的文化其实会随着活动的影响传递给其他部门员工。可见，HR本身就是公司文化的代言人。

如每年举办的内部HR峰会，全国各部门的HR聚在一起，共同互动、探讨和分享自己的困难和经验，提升HR各职能之间的合作水平;HRBP会协同HR各职能领导，在会议中穿插互动环节，如组织大家“吐槽”，从中寻找问题改进的突破点;定期的团建活动更必不可少，为大家提供交流互动的机会。

HR内部的连接不仅体现在地区间各个部门的活动，还有全球总部与地区HR人员的紧密沟通。在日常会议中，HR大多使用视频设备沟通;每两年左右，总部CHRO及HR各模块的负责人会亲临全球各区域，将他们在决策中遇到的问题、解决思路等与大家分享探讨，倾听不同区域HR的心声。从文化的角度，这一举措有效强化了HR团队总部和地区的连接，推动内部管理更加透明。

✔ 外部活动不断宣导

日常会议中，HRBP也会在业务部门的全员大会上进行公司人文理念的宣导。比如说，其中一场主题为“People philosophy”的宣讲，就从“成就”、“平衡”、“连接”等三个角度对人才理念进行了阐述。首先，“成就”是公司对员工的承诺，提供资源、平台，帮助员工成就自己;“平衡”即工作与生活的平衡，灵活办公已在公司内推广，同时公司还会为员工提供身心健康、财务等讲座;“连接”多数通过活动建立，戴尔特别注重员工活动，且内部不设专人专岗组织员工活动，鼓励员工自行组织活动并轮流扮演领导者的角色，公司仅提供经济支持，同时观察发掘有领导潜力的员工。此外，公司对社会公益也有要求，促使人与人的连接从工作延伸至生活，从公司内延伸至公司外，从个体延伸至社会。

在年度、季度、月度大会上，HRBP也会邀请业绩突出的员工站在聚光灯下接受正式认可(Employee Spotlight)，公司还会在办公室显著区域悬挂每个季度根据文化价值观选拔出来的优秀员工的表彰证书。以此创造文化仪式感，提高员工对文化的感知度。

组织文化助力战略落地

公司的成功离不开战略、领导力和文化。当文化逐渐浸润到员工日常工作的行为、思维习惯中，员工对文化的感受度、对公司的认同度会有明显提升，公司整体便形成合力，战略落地的阻力会大大减少。

沙因提出的“组织文化的三个层次”中，第三层是基本隐性假设与价值(Basic Assumptions and Values)。他认为，“组织文化的核心或精华是早已在人们头脑中生根的不被意识到的假设、价值、信仰、规范等，由于它们大部分出于一种无意识的层次，所以很难被观察到。”这并不意味着组织文化的建设仅是公司高层的责任，与HRBP无关。

恰恰相反，HRBP在组织文化的建设中不可或缺。首先需要抛开拿来主义，经过长期观察分析，深挖组织成功的原因和逻辑，提取最核心、最适合、最有效的基因;然后通过高层管理者将其宣导发扬，实现“从组织中来，到组织中去”，同时，需要给领导者建议和支持，在必要时做好领导力赋能;最后，HRBP还是企业文化的楷模，以自身为表率，驱动组织认知和行为由现状向目标的转变。如此，HRBP在文化建设方面会有巨大收获，以信任、敏捷、包容、分享、平等、共赢的组织文化，为战略落地疏通道路。

环球网校小编友情提示：以上是环球网校HRBP频道为您整理的HRBP如何通过文化建设以驱动战略落地?更多HRBP相关复习资料、模拟试题，请您点击下面按钮进入题库免费下载。