监理工程师辅导：项目管理建设模式探索(三)

　　四、现存不足与几点建议
　　国内工程公司承担PMC目前还存在几方面不足：
　　一是没有PMC方面的工作经验，对项目的执行缺乏整体规划的超前性和主动性。由于PM概念在中国刚刚开始引入，大部分公司都没有PM的工作的经验，对整个PM合同投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、PMC的工作方式都不太了解从而使工作缺乏主动。
　　二是服务对象是具有不同文化背景的中、外方业主，在贯彻业主意图，满足合同要求的同时，要想得到中、外方业主肯定尚需要付出额外的努力。作为PMC内部的中国公司一般容易得到合资公司中中方的理解和认可，但因为工作理念和交流上的原因，较难得到外方业主的认可。PMC联合体内部存在着文化差异和不同的企业文化，而中国公司由于刚刚踏入市场经济环境、对于这些差异一时还难以适应。
　　三是PMC内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准，对工作的计划性和预见性要求相当严格；而许多中国工程公司人员却固守着自己传统的工作方法，较难适应这种新的转变。
　　四是中方投入项目组的人员要经受住来自语言交流、管理模式、工作环境和习惯等方面的困难。
　　五是需要把传统的经验和方法与先进的管理模式有机地结合在一起，并得到地方政府的理解和批准。
　　六是健康安全环保（HSE）方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。
　　七是缺少法律、保险和税收方面的专业人才，造成国内工程公司在PM联合体中在融资、风险及财务管理方面很难占据主导作用。
　　结合以上几个方面，对中外双方联合进行PMC，建议：
　　（1）中外双方在工程建设方面应发扬优势互补的原则
　　一般建议在国内采用PM管理的项目中外方采用如下分工模式：工艺设计、基础设计一般由外方承担；中方主要承担详细设计、国内采购、现场施工管理、初步设计、政府审批等项工作内容。对于质量、控制、安全等职能部门工作，建议由中外双方共同承担，外方可提供一些国际通行的程序，中方根据国内的实际情况加以补充修改后供项目使用。
　　（2）充分运用国外公司的先进管理经验
　　作为PMC联合体中的外方公司一般在工艺装置的基础设计、项目的总体优化、项目融资、项目程序等方面有着很多的先进经验，对此，中方应积极学习，并充分利用这些优势。
　　（3）尽可能采用中国的设计、采购、施工管理资源，降低项目成本
　　通过最大化运用本地资源，可以降低项目成本，节约投资，同时国内工程公司熟悉国内基建程序，便于取得政府方面对项目的批准，熟悉国内强制的标准规范及法律，避免因不了解规定而造成的返工。
　　（4）管理工作界面要有效
　　项目是一个复杂的系统工程，必须有效妥善的处理业主、专利商、项目管理承包商、设计承包商、施工单位和其他第三方的界面关系。应在项目上设立专门的界面经理，界面经理负责制订完善项目的界面管理手册，手册需要确认相关各方的界面关系，信息资料的传递方式，各自责任，以及界面工作程序。
　　（5）PMC工作应主要集中在总体协调和工程管理方面
　　因为PMC作为业主的代表和延伸，主要负责项目的全面管理工作，而具体的项目实施则由EPC或EP+C总承包商来承担，因此PM一定不要过多干涉总承包商的工作。
　　PM管理模式在工程建设的建设领域的引入必将促进国内工程公司的管理水平。国内工程公司通过参与PM项目，对学习国外工程建设的先进经验，促进基本建设领域的改革，培养适应现代市场竞争的人才有着重要意义。国内工程公司应加强管理力度，与外方密切合作，努力学习国外先进的项目管理经验，有目的、有计划地培养一批能够执行国际项目的技术、管理老师，并以此推动整个管理水平的提高。

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