第一大困惑：绩效考评不考评绩效
很多企业所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西?绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面?我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、而是不要把这四样东西放到一起考评，应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。
所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何?该干的活，干得如何?这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评!由此，考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢?
并且，有些内容根本不要考评。例如，“工作态度”。你说我“态度不好”，你态度还不好呢!凭什么啊?结果是吵架。
“你重视什么就考评什么，员工会做好你所考评的，而不是做好你心里所希望的事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，纳入考评指标。
总结一下，三句话：第一：干什么就考评什么。第二：公司重视什么就考评什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，这些东西根本就不是“绩效”。
第二大困惑，总经理不参与绩效考核
总经理不参与绩效考评，这个非常麻烦。绩效考评、绩效管理应该由谁来做?
第一，考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。各位老总是主角。
如果总经理是旁观者，光来看人力资源部来安排，这不行。如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法，用什么工具，达到什么目的，如何来推进，绩效管理就根本搞不好。所以我们讲，“总经理是第一人力资源总监”。
没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理，特别是一些强势部门(例如销售/市场/营销部门)经理。导致绩效管理体系建设进展缓慢，没有各个部门经理的全情参与，绩效管理制度体系往往不完善。
总经理不参与，各级干部以及广大员工在实施绩效考评时，往往敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。
总经理不参与，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定?人力资源部门定不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。必须是总经理才能定出各个部门的指标!
第二，总经理之外的其他人都有人考评，而总经理不被考评，也是不对的。
绩效考核指标有三个层次：总经理的考核指标;部门经理的考核指标;各个岗位的考核指标。
各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来，部门经理指标是总经理的指标分解出来。总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所在。
第三大困惑，各级经理的抗拒
一些部门经理，他们觉得，“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活?”
不少经理，徒有虚名，并不具备经理人的素质，不知道该怎么去做经理。管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员，把自己当成一个高级工程师。其实，作为一个管理者，你不是一个超级销售员或高级研发、技术人员，而是一个管理者。你要给下属们要分配任务;你要能够识别、辨别谁干得如何;你要评价他们的表现，评价他们的贡献度。你还要激励你的下属，培训他们，让他们更高效的工作。管理者必须要管理。
“我还忙着呢?”不少经理人用这样的托词。但，该你干的事你不干，你忙什么忙?越是处于高的岗位，你的精力就越是应该更多地放在管理你的下属上。光你一个人，即使是吕布再世，又能够杀几个敌?
第四大困惑，人力资源部越俎代疱
人力资源部越俎代疱，不该你干的事你干了。人力资源部不专业，所以越俎代疱，让他来代替公司各部门来制定指标，实际上是做不到的，那你也许会问，人力资源部不制定指标，又应该干什么呢?
首先，应该组织培训，选择好的顾问公司;收集人力资源管理的各种信息，出方案，出表格，出工具，这是都是该干的。
第五大困惑，指标过多
绩效管理指标应该精简，应该做kpi管理指标。不能把这个框框得太满，一码事归一码事。把绩效这个框里什么都放，那肯定得撑破。
企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，企业所设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系，奖金体系等。只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。否则，把绩效考核指标做得太复杂，大家会把绩效考核作为额外的负担而没法落实，最后会以失败告终。
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