为了应对快速发展变化的内外部环境，企业不得不频繁地进行变革与创新，解决如何让员工尽快适应新环境、胜任新岗位等问题。
个性张扬、强调自我并逐渐成为员工队伍主流的80、90后员工，很容易因为在一家企业呆得不舒服，甚至觉得“不好玩”就离职。
当前，员工低组织承诺、低工作绩效、高离职率(简称“二低一高”)成为新常态。
想要改变员工“二低一高”为“二高一低”(高组织承诺、高工作绩效、低离职率)的有效方法之一是严把员工进口关，在招聘时用“三个匹配”去考查，让应聘者在就业选择中，剔除不适合自己的职业机会，避免盲目择业。
01能与岗匹配
人的能力(含能力类型、能力水平高低、能力表现早晚)差异性的客观存在，决定了每个人能够胜任的工作存在很大差异。只有为某个职位挑选合适的人才来担当，才能实现能力与岗位工作的良好匹配。
能岗匹配包含两方面含义：一是指某个人的能力完全胜任岗位要求，即人得其职;二是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即职得其人。能岗匹配追求尽量使员工的能力与岗位要求的能力达到适配。因此，企业招聘员工特别要注意：
一是避免盲目择优录用，即认为员工能力远远高于岗位要求越多越好。这容易导致英雄无用武之地，岗位无法提供员工施展才能的平台和空间，员工很难感受到工作上的成就感与满足感，极易引发员工的工作懈怠、工作积极性受打击、离职倾向增加等问题;还会造成组织人力资源浪费，降低组织绩效，削弱企业竞争力，不利于企业长期稳定发展，这犹如庙小和尚大，和尚把寺庙撑破了。
二是避免员工能力低于岗位要求。如果员工能力低于岗位要求，对企业而言，犹如庙大和尚小，寺庙香火不旺而逐渐式微，员工无法完成岗位职责，企业的绩效、凝聚力和竞争力均受到影响;对个人而言，不能发挥所长，影响工作满意度，降低对组织的承诺及个人绩效。
三是尽量实现能岗匹配适宜。犹如庙与和尚的大小相适宜，寺庙香火旺，会带来积极影响：对企业来说，实现人力资源的合理配置，提高个人绩效及组织绩效，增强组织的凝聚力;对个人来说，可以发挥个人所长，带来工作的成就感，提高对组织的承诺。
事实上，个人求职目的与拟任职位所能提供的条件相一致时，个体胜任该职位并从事工作的可能性较大，且个人适合的岗位，可以增强员工的主观幸福感和成就感，也能长期地坚持工作。
能岗匹配实践时间长也较为成熟，普遍使用的能力测验方法有：智力测验、创造力测验、情景化能力测验(包括文件框法、演讲法、案例分析法、无领导小组讨论、角色扮演法)等等。
02人与职匹配
企业招聘员工时，只注重考察候选人的知识、技术、经验和能力是否胜任工作要求，已经无法满足企业多元化、多变性的需要，还需要注重人职(岗)匹配，即人格类型、职业兴趣、职业价值观与从事的职业(岗位)的匹配。
案例
张一文2013年名校会计专业硕士毕业，成功应聘某公司财务部从事财务工作。
面试时，他表现热情大方，憨厚中透着精明，做人积极乐观、做事认真负责。
性格开朗的他入职以来跟谁都自来熟，单位组织活动及同事有什么事，他都愿意帮一把;但是做事太毛糙，做报表经常出错，每到月底，月结常常过不去，往往要花很多时间核对账目，有时候连累其他同事陪着他加班，时间长了，其他人难免有怨言。这让张一文的上级主管十分为难。
(1)人格类型与岗位的匹配
人格主要涉及能力以外的，在与工作、个人、社会事务互动过程中所形成的工作方式和行为特点。一旦人格类型与岗位匹配良好，员工会产生自在与快乐感，积极主动地投入工作。
目前，人格类型与岗位的匹配主要是通过测量MBTI(迈尔斯-布里格斯人格类型指标)人格类型来实现。MBTI是以瑞士心理学家荣格(Jung)提出的人格类型为基础开发的人格类型测量体系，该测量体系的测量结果为进行人格和职业岗位匹配提供了极大帮助。
MBTI有内倾-外倾(I-E)、感觉-知觉(S-N)、思维-情感(T-F)、判断-知觉(J-P)四个维度。
❶根据个人能量更集中地指向方面，分为I-E两种类型
外倾者E倾向于将注意力和精力投入在外部世界，乐于个体间或群体间的交往，被外界的人和物所吸引，喜欢参与活动;内倾者I将注意力和精力集中于自身的内部世界，喜欢单独或小群体间的社交，避免成为关注的焦点。两种类型的个体在自己偏好的世界里会觉得自在和惬意，到相反的世界则感到不安与疲惫。
❷根据个人收集信息的方式不同，分为S-N两种类型
感觉型S关注的是事实本身，注重细节，擅长记忆事实与材料，往往能清晰地讲出大量的数据、人名乃至概念;直觉型N注重的是基于事实的含义、关系和结论，注重“第六感”，更擅长解释事实、捕捉零星的信息、分析事情的发展趋势。
❸根据个人做决定方式的不同，分为T-F离职类型
思维型T重视符合逻辑、公正、公平的价值，往往会对问题进行非个人因素分析，他们因渴望成就而被激励，很自然地看到缺点、倾向于批评，认为只有情感符合逻辑时才是可取的;情感型F则重视情感与和睦、关注准则的例外性，往往考虑行为对他人的影响，他们因获得欣赏而被激励，经常看到别人的长处、倾向于表扬，认为任何感情都可取。
❹根据个人最感到舒适的生活方式，分为J-P两种类型
判断型J喜欢有计划、有条理的世界及有序的生活;时间观念较强、会遵照时间节点完成任务，做决策时较为果断，一旦认为有足够的信息，就会对新信息置之不理;知觉型P则表现出很强的好奇心和适应性，往往认为时间期限是灵活的，会不断关注新的信息，考虑许多可能的变化因素，做决策时总希望获得更多信息后再决断，往往表现为优柔寡断、迟迟无法做出决定。
分 析
根据MBTI人格类型理论，张一文是较为典型的外倾(E)型人格类型(为人热情，入职后跟谁都自来熟);同时，也具备典型的直觉(N)型人格类型，对于事情的细节把握不够，出现(月结经常过不去)账目上的差错。N型人即使是对工作很重视、很认真，往往也很难完全避免差错。
其实，财务工作岗位较为匹配的人格类型是IS(内向-感觉型)，而非张一文这样EN(外向-直觉)类型，即张一文的人格类型与岗位不匹配。
(2)职业兴趣与岗位的匹配
职业兴趣有别于人们日常生活中说的兴趣，前者更多地与人格类型有关。美国职业指导专家约翰·霍兰德(John Holland)的“人业互择”理论指出：根据个体的心理素质和择业倾向，将劳动者划分为六种基本类型，相应的职业也划分为六种类型：
❶实际/实践型(R)者：动手能力强但不善交际，适合从事各类工程技术及农业工作，如工程师、技术员等;
❷研究型(I)者：抽象思维能力强，求知欲强、肯动脑、善思考，喜欢独立和富有创造性的工作，有学识但不善于领导他人，适合从事科学研究和科学实验工作;
❸艺术/创意型(A)者：喜欢以各种艺术形式的创作来表现才能、实现自身价值，乐于创造新颖的、与众不同的艺术成果，渴望表现个性，适合从事各类艺术创作的工作，如演员、编导等;
❹传统/常规型(C)者：喜欢按计划办事，习惯接受他人的指挥和领导，工作踏实、忠诚可靠，遵守纪律，不喜欢冒险和竞争，适合从事与文件档案、图书、统计报表之类相关的工作，如会计、出纳、统计人员、办公室人员、秘书等;
❺企业型(E)者：自信、善交际，具有领导才能，喜欢竞争、敢于冒险，喜爱权力、地位和物质财富，适合组织与影响他人共同完成组织目标的工作，如担任领导者、管理者等;
❻社会/社交型(S)者：喜欢从事为他人服务和教育他人的工作，参与解决人们共同关心的社会问题，比较看重社会义务和社会道德，渴望发挥社会作用，适合从事直接为他人服务的工作，如教师、行政人员、医护人员等。
分 析
张一文比较显著的职业兴趣倾向是社会型(S)(单位组织活动及同事有什么事，他都愿意帮一把)，而财会人员最适合的职业兴趣倾向是传统型(C)，这种职业兴趣倾向较强者一般对与人交往缺乏兴趣。显然，张一文的职业兴趣与岗位也不匹配。
从案例看出，即使员工的专业水平、学历等素质及能力与从事的岗位相匹配，但是人格类型、职业兴趣与岗位不匹配，员工也无法取得高绩效，还会降低员工的满意度，导致工作的不稳定和自我否定。
(3)职业价值观与岗位的匹配
美国心理学家施恩(Edgar H.Schein)提出职业锚理论，认为职业规划实际上是一个持续不断的动态的探索过程。在此过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等逐渐形成较为明晰的与职业有关的自我概念;随着对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业
锚。他提出八种职业锚：
技术与功能型职业锚
管理型职业锚
创造型职业锚
自主与独立型职业锚
安全与稳定型职业锚
服务型职业锚
挑战型职业锚
生活型职业锚
从个人长期的职业生涯发展来看，职业锚起着至关重要的作用。职业价值观可以通过职业锚问卷或价值观问卷来测量。
案例
袁成华是某科技研发公司的技术研发骨干，当年是作为研发技术人员招进来的，对技术研发工作充满热情，并且取得不俗的业绩。
但是，在该公司的体制下，如果单纯做研发，待遇就上不去，因此袁成华勉强地离开研发岗位，做了研发部门总监。
担任总监两年，他觉得自己不感兴趣的行政管理大大影响了自己对研发业务的投入，而且管理效果也不好，部门骨干员工多名流失，这让袁成华寝食不安，不知怎么办。
分 析
根据职业锚理论，工程技术人员较为典型的职业锚是技术职能型，袁成华虽然作为总监拥有较大权力、可以管理众多下属，但他并不在意，反而觉得行政管理工作影响了其业务水平的提升。这显然是职业价值观与岗位不匹配。
03人与组织匹配
案例
某科技研发公司为了加强对研发人员管理、提高工作效率，在公司实行上下班打卡制度，引发员工抱怨：“像我们这种脑力劳动者，不可能到了下班时间就不想工作上的事。有时候快下班了，突然来思路了，一口气干到下半夜才回家。可这样的刷卡考勤，大家天天想着早晨别迟到，夜里休息不好，大大影响工作效率。”
“我们研发部门工作压力本来就大，晚上晚走、早上迟到是常有的事，可现在上下班都刷卡，这不是对我们工作投入的不信任嘛!研发任务越来越重，待遇不见提高，管理却越来越严了!这么干下去有何意思?!”有的员工表面上服从管理，研发积极性下降，有的工程师提交了辞职信。
该案例反映了员工不认同组织的管理制度，即员工与企业文化不匹配。
所谓员工与组织的匹配，指招聘时在能岗匹配、人职匹配的基础上，着重强调与关注员工的价值、目标、态度等内在特质与企业文化的吻合度。
企业管理实践证明：个体的离职倾向、组织承诺、工作满意度、工作绩效等，不仅与员工较强的工作能力、较高的福利薪酬相关，更重要的是个体感觉是否能在认知、文化等方面与组织相匹配，匹配度越高，相应的组织承诺、工作满意度、工作绩效等就越高，同时离职倾向越低，员工与组织相互不弃不离。
因此，企业要将人与组织匹配度作为正式的考核指标，确保招聘到与组织具有一致价值观、相似目标、性格与组织氛围相适应的员工。恰恰相反，大多数企业在招聘中，偏偏忽视了这最重要的一点。
目前，关于人与组织匹配的评估方法主要有：价值观的一致性、目标的相似性、个体的需要与组织系统的匹配以及个性特征与组织氛围的匹配。
应聘者在求职过程中，往往具有较强的求职动机，为了迎合应聘组织的偏好，会掩盖自己的真实情况。
尤其在当今社会信息高度发达，有关组织的价值观、组织战略目标的信息可以通过互联网容易搜索到，加大了对应聘者与企业之间进行价值观匹配考查的难度。
04“三个匹配”的关系
“三个匹配”本质上强调用全面的观点去认知每个员工个体，避免把一个完整的人割裂开来、片面看待现象，这也是对人的极其尊重、极其负责任的态度。
“三个匹配”中，能岗匹配是最基础、最浅显、最容易检测的;人职匹配居于第二层次，具有一定隐蔽性、检测难度相对大些;人组匹配位于最底层，具有极强的隐蔽性、检测难度最大却最终起支配与决定作用，形成了由简单到相对复杂的相互联系、相互促进的递进的内在逻辑关系。
一旦做到“三个匹配”，加上组织内部管理规范、薪酬福利跟进以及员工职业发展通道顺畅，或许能够有效化解“二低一高”难题，进而达成“二高一低”目标。
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