导言
尤达大师有句箴言：“专注，决定了你的现状。”恰似一道缩影，乔治卢卡斯正是凭借着这份专注，一步步将星球大战推向成功。
成功的领导者何尝不是如此?对己、对人、对世界的专注力，支撑着他们摒弃一切干扰，坚定地迈向最终的目标。
领导统御的主要任务之一便是引导注意力。领导者告诉我们将精力灌注何处，但他们自己也需要管理自我的专注力。能有效引导的领导者就能展翅翱翔，无法做到的则注定跌跌撞撞。理由很简单，正如尤达(Yoda)提醒我们的一句箴言：“你的专注，决定你的实际现状。”
情绪是大脑引导注意力的方式;
管理注意力是心理控制情绪的方式
要有效引导注意力，必须敏锐掌握人们应该将觉察力聚焦于何时、何地及何物。对此，领导者用几种方式可以达成。举例来说，只要说明一项新策略，提示组织焦点的移转，从财务到营销部门各个核心单位的人就会各自设法转换。
为什么我的焦点在于专注?我发表的情绪智商研究建构于两种当时仍然很新的学问：
一个是情感及社会神经科学，它揭开了大脑如何管理情绪的神秘面纱;
另一个是社会神经科学，它揭露了脑与脑之间那股虚拟联结的力量，那是人与人互动时情绪的管道。
两项理论结合在一起，为理解管理上的情绪智商提供了有力的洞见。
最近对大脑及注意力的新发现有激增的趋势，因为科学家已经将人在各种专注状态时大脑的活动做了造影，这项新科学让我更深刻体会到领导方法中注意力所扮演的微妙又强大的角色。
从一个可能的角度来解析，神经解剖学显示，注意力和情绪这两种活动以令人惊奇的方式交织在大脑回路中。所谓情绪，也就是大脑引导注意力的方式;管理注意力则是心理控制情绪的方式。
稍微转换我们审视的镜头，或许更可点出专注力对于领导的重要性。情绪智商职能之所以能造成最好的领导者与一般领导者的不同，是因为它与注意力，甚至是最根本的神经回路层次密不可分。
自我觉察和自我管理，同情心和关系管理，是情绪智商四个最主要的成分。自我觉察和依其建立的自我管理能力，端赖将注意力向内转移的这个步骤。同情心则是处理人际关系的基础，需要热切地关注他人。
领导者除了要具备这种对内及对他人导向的专注之外，还要有第三个面向：对外部的觉察，能够解读组织内部有意义的气流并搜寻对其产生影响的事件和力量。
每一位领导者都需要具有涵盖三个面向的专注力——对内(观照自我)、对他人(关怀别人)对外部(放眼世界)——而且要丰富、适当平衡，以及在对的时候使用正确关注力的弹性。任何一种关注力使用得过少，都会让领导者陷入没有方向、没有头绪，甚至是盲点之中，或者更糟的是这三种情况同时发生。
对内的专注
今天令领导者感到困扰的是令人分心的事务太多：紧急信息，每十五分钟一个会议，从人到策略都要做决定等。十到二十年前，主管出差时很少会带着让他们随时随地泅泳在信息和信息流之中的科技。现在大部分人并非如此。
不断涌入的干扰，使注意力从手边需立即处理的事务转移;似乎很紧急的铃声，可能并不代表对此刻是很重要的事。在干扰下对重要事务保持敏锐专注的奋斗，在大脑的注意力回路中激烈地进行着。
“认知心力”(cognitive effort)是科学术语，代表日常信息负荷所需的心智工作。人的注意力就像肌肉一样，也可能使用过度。当分心的状况与烦躁感增加，注意力疲乏就会以效率降低的形式出现。这些信号显示供给神经能量的葡萄糖已经耗尽。
专注意味着选择单一焦点，拒绝被一切其他的事务吸引，也就是从成山的不相干事务中筛选，找到最重要的事。这一点能够做得好的主管，就能监控自己的注意力;他们有活力且专注，而非衰弱且分心。
但是专注于目标并非领导者唯一必备的关注力。举例而言，创意和革新需要的是更开放且放松的关注力。在这里，自我觉察再次展现它的价值：自我监控让我们能检查自己的注意力模式是否符合当下的需求。
在“目的”(top down)注意模式中，我们主动选择想要关注的事物。“方法”(bottom up)注意模式指的是活在自动模式中让出现的事物决定我们的注意力，如此可能让我们产生无意识的偏好与盲点，变成迟钝的傀儡。当然，这个模式在人生中也有用处，只是不一定是在工作上。
“认知控制”(cognitive control)是科学术语，意思是把注意力放在我们想要的地方，并使它维持下去，即使面对让你分心的诱惑。这是自我觉察的一项重要的心理能力。这种专注的聚焦，代表大脑管理功能的一个方面，它的位置在前额叶皮质层，那地方就在额头后面的区块，是大脑的管理者。
为了理解领导力的含意而对人生成就进行调查的顶级标准科研——在新西兰达尼丁所进行的长时纵贯研究，严格地测试了一千多个男女孩童的认知控制，然后在他们三十岁时再次追踪。很惊人的结果是：相较于智商或成长家庭的富裕程度，他们童年时对一件事情的专注力，以及不去理会分心事物的能力，是预测他们成人之后财务成功更有力的指标。
对管理阶层而言，“认知控制”掌握了领导职能的关键所在，例如自我管理，亦即专注于目标、克服分心与挫折，以及用纪律追求成功的能力。允许这样追求单一目标的同一套神经回路，同时也管理纷乱的情绪。在危机中沉着冷静、驯服躁动，并且从灾害和失败中复原的管理者，也具备了良好的认知控制。
清楚自己的优点和限制，也能坦然面对的主管，同样具备自我觉察力。虽然这表示他们在工作上发挥长处，可以很有自信地好好表现，但是也意味着他们知道自己的限度，以及需要仰赖他人才能取长补短。
自我觉察的另外几种面向，能调和我们与监控全身的内在神经回路，包括判断是非的内化的伦理系统。这些原始的大脑回路通过身体，特别是内脏，向人传送信息。南加利福尼亚大学神经学家安东尼奥·达马西奥(Antonio Damasio)称这些内在感觉为“身体的标志”;这是内在的舵，在做任何决定时，告诉我们从一生的经验中学到的所有相关功课。
对该做什么以及不该做什么的内在觉知，指引着我们坚守价值观。有位年轻的电影制作者在看到他服务的影像工作室剪辑他的第一部大型电影后，因为感觉失去了对创意的控制权而非常沮丧。因此他拿了拍那部电影赚到的钱，跑去拍了第二部电影，尽管所有同行的朋友都劝他要让工作室承担拍片费用的风险，但他觉得自己作品的艺术完整性比较重要。
在他的电影将近完成的时候，他的钱都花光了。跑过一家又一家银行，全部的银行都拒绝他的贷款申请，到了第十家银行，他终于借到了最后关头需要的资金。那笔最后一刻进来的钱，让乔治·卢卡斯(George Lucas)拍完了《星球大战》。
当然，跟从你的心不一定能保证会有卢卡斯影业(Lucas Film)这样的事业王国，但是它可以提高你找到研究者所谓的“好工作”——结合了我们的价值观、才能，以及我们最喜欢做的事——的概率。领导者如果能在工作上找到这种稀有的道德、优异和热情的混合，就能用充满感染力的能量和热忱领导团队。
对他人的专注
其他的觉察力则显示在领导者能否很快在新的事业伙伴身上发掘共通点及和谐，或是让人开怀地笑和微笑;这不是指听了笑话之后的笑，而是来自他们在人际关系里自在轻松的态度。
举例而言，因为具备敏锐的他人觉察力，在一场简报中，他们可以感知什么时候应该把听众的注意力从冰冷的数据转换到生动的小故事，或是倒过来。这些主管就是大家渴望找到的同事，他们的意见也最有力量。
你可以在那些可以很快解读团体脉动、辨认出大家不言而喻的共识的主管身上，找到这种高度的他人觉察力。他们会主动说，“我想我们已经同意……”而每个人都会自然地点头赞同。
具有这类长处的人也会在团体中自然成为领导者，即使他们并没有被指派做这项工作。你不必请团体说出领导者的名字，只要问这个问题就可以找出这类突出的领导者:“谁是这个团体最有影响力的人?
同情心有三种，每一种对于有效领导都不可或缺。认知同情让领导者了解另一个人的观点及其赖以看待世界的心智模式。这会让领导者用对方最能懂的语言传达信息，因此更具说服力。善于此道的领导者，其直接下属通常会有高于预期的表现。
相反，情绪型同情心让领导者立即察觉某人当下的感受。这种能力能让领导者引发含有高度化学变化的互动，共鸣的感受能够创造连接感、信任，以及理解。在这样近乎神奇的时刻，一切都能更顺畅地进行，不论是商业上共同的决定还是谈判。擅长这类同情心的主管，能够成为优秀的顾问、客户经理人及团队领导者;他们在当下就能感知他人的反应。
第三种，同理的关怀，意指领导者可以感知周围人的需要，以至于能自动应答对他人而言感觉最重要的事。最好的组织成员在主动帮助别人时，就会展现这种同情心。领导者则是表现在创造安全、信任和支持的工作气氛，让直接下属感到安心，勇于冒险，并且探索新的机会。当领导者替你撑腰时，你的表现就会更有自信。
通常，具有任何一类同情心的人，都是好的听众，能够打造坚强的人际链接;在组织获得晋升的机会时，也可以形成正面的影响力。他们能自然建立连接及个人网络，让他们领导、发挥影响、激励，以及有力沟通。
对外部的专注
任何组织中推动变化的力量，都可以被视为一套系统。举例而言，在一家全球的科技公司里，运营长和执行长的对峙较劲感染了全公司的各个层级，使敌对与嫉妒心态肆虐。团体合作被看成危险的冒险，这个组织因此人才失血。
被聘请来处理这个管理危机的顾问发现，他在早期执业时就看过类似的职场动能，当时他做的是家族系统治疗：已婚夫妻间的冲突复制在孩子身上，出现令人困扰的关系。虽然心理治疗可能医治这些伤痕，但有时候离婚是唯一的办法。在企业里也一样。当这位执行长离开，去接掌他的第二事业后，公司原本混乱的动能就被完全翻转了。
“把系统搬进会议室”指的是集合一个问题的所有当事人的做法——有时候参与的人范围很大，每一位都对互相作用的各个系统拥有一定程度的控制权。沃尔玛超市(WalMart)用这套系统做法，解决了杂志的问题，因为店面架上百分之六十五的杂志都卖不出去，只好送去纸浆厂，结果造成金钱的浪费，以及不必要的碳排放。
其中一个大问题是：杂志向广告商收取的费用，是依据其购买的广告刊登页数计算，而不是以实际上卖出的杂志数量来计算;他们的目标就是让杂志能上架就好。沃尔玛超市召集出版商和发行商来检视整个铺货系统，因此更能把特定的杂志安排在能有最好销量的适合的店面，并且让出版商改变收取广告费的方式。结果是：报废的杂志量减少了百分之五十。
能够解读并创造一个比公司定位范围更大的系统，使领导者得以规划出更好的策略。这种观瞻扮演了重要的角色，好比全食超市(Whole Foods Market)联合执行长约翰·麦基(John Mackey)拟定的商业策略，目的是为广泛的各类利害关系人创造利益，包括消费者、员工、股东，到小区和环境。
具备敏锐的外部专注力的主管，拥有许多特征。触角甚广的好奇心，驱使他们每天无所不包地搜集大量信息，不只会查看一般新闻网站以及与他们行业相关网站的信息，也会探寻其他颇为奇特的数据源。对于其他毫不相干，但可能以各种惊人的方式与核心利益相关的信息，他们抱持的态度是完全开放的。
他们也不断学习，对可向他人取法的崭新视野保持真诚的兴趣。对知识的渴望，使他们把跟每一个人的接触，都变成学习对方世界的机会，不管是飞机上邻座的乘客、一个工厂领班，还是偶然的访客。这种真诚的兴趣让他们不只是好的听众，也是好的发问者。
对外部的觉察力，也显现在能够从报表、一堆数据或每周头条新闻上侦测出有意义的信息的天赋上。这种才能，让一个主管成为信息大海的敏锐管理者，能够挑选出重要内容并解释其意义。这种解读系统的才能，也可以从能否感知“地区性的决定如何造成长远后果”的能力看出来，或是了解今天做的决定，在遥远的未来可能造成何种影响。
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