2024人才与组织发展经理的区别：深度剖析LD、TD、OD三大角色的异同

随着企业竞争的日益激烈，人才与组织发展已成为企业持续发展的重要驱动力。在这个过程中，LD、TD和OD三大角色逐渐凸显出其重要性。本文将深入探讨这三者之间的区别与联系，帮助读者更好地理解它们在企业发展中的角色定位。

TD和LD

LD(learning Development)：学习与发展，偏重于企业的学习以及培训工作;与传统人力资源的培训对应。重点包括培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。

TD(Talent Development)：人才发展一般归入TM (Talent Management人才管理)，人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。

人才管理工作主要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留任。

人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的HR负责，而TD主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如：胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。

TD/LD的专业能力要求

很多公司可能没有分这么细，会把LD和TD的职责合并，LD的职责和能力要求大家比较清楚，TD或者人才管理的专业能力，重点包括三方面的内容：

1)建模技术，包括文化价值观的能力构建、不同层级的能力构建，以及不同职能的能力构建;

2)评鉴技术，建立素质模型后，需要使用评鉴技术对人员进行盘点，对人员能力进行评鉴，具体包括：主管观察、行为面试、360评估、评鉴中心等方法。

3)发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工的方法，如行动学习、导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任务等。

OD

关于OD的说法五花八门，有些企业招聘的OD，其职责更像TD或LD，只有少数企业的OD能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。

如果把“组织”看成一部汽车，把“人”看做其中的零部件，TD或LD的作用侧重于保障“零部件”功能的完好，并不改变汽车整体的功能和结构;而OD则更侧重于整体性能的改善，而不是局部的修理和保养。

通过整体性能的改善，让组织更适应内外部环境变化。

因此OD(组织发展)的核心目的，就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持续性地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。 组织文化研究的鼻祖埃德加·沙因(Edgar Schein)曾提出：所有组织——无论规模和类型，都会面临两类问题：

1)面对迅速变化的环境，如何不断去适应外部;2)为帮助组织顺利适应外部，怎样相应地整合内部。

而这两个维度也将组织发展(OD)实践者与战略专家紧密联系在一起。

战略专家辅助高层领导做出决策，使组织能够更好地适应外部环境，从而保持活力;

OD实践者要帮助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。

OD实践者和战略专家如同手足，OD可以帮助组织做好充足的内部准备，从而实现具有挑战性的、远大的外部目标。

比如我们之前曾提到过的华为“铁三角”模式，是因为2006年在苏丹市场的溃败(外部因素)，其原因是客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价(内部因素)，之后形成产品、客户、交付紧密结合的铁三角模式。

而OD的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统的改善，如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑，“让听得见炮声的人呼唤炮火”，达到深入客户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。

1)OD的核心职责有哪些?

由于组织的内外部商业环境是快速、不断地变化的，OD需要对整个组织适应环境的这个PDCA循环的有效性负责。

具体包括：

1、 确保组织不断确认内外部商业环境的变化外部环境包括整个市场的格局，客户的需求，技术进步，竞争压力，社会/政治/法律要求等;内部环境包括股东要求，员工的期望等等。

2、 连接战略与执行基于公司战略，如何将战略落地，有效执行。

3、 设计“组织”这个系统包括组织、人员、文化等相关要素。组织指组织架构、角色职责、决策权限、回报与激励机制、信息管理机制等;人员指能力及数量规划、人才管理、人才发展等;文化指组织提倡的价值观、态度、行为准则等。

4、 把握组织实际上的运行状况重点把握组织“实际运行”的状态，检验与“设计”之间的差距。

5、 验证企业业绩基于企业业绩、目标的达成情况，股东、员工期望的满足情况，与最新的内外部商业环境做检验，推动组织及时调整企业战略和组织设计。 2)OD的专业能力要求

基于以上所描述的职责，关于OD的专业要求，我们用一张表说明一下：

对于OD来说，既要懂业务、理解战略，又要懂HR的相关知识技能，同时需要掌握组织设计相关的知识技能，比如一些组织发展相关的工具，如7S模型、STAR模型、纳德勒的一致性模型等，或者如一些企业在用的工具，如IBM的BLM模型、阿里的六个盒子等。

对话型的OD侧重于沟通和引导，诊断型的OD侧重于组织诊断，灵魂型的OD擅长愿景与价值观的塑造。

总结

LD是培训体系职责的延伸，TD侧重于人才管理体系的构建，OD实际上超越了HR的传统职能，更侧重组织整体，重点关注人和人之间的“关系”和“相互作用”，系统考虑整体组织能力的构建。

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