2019下半年二级人力资源师“专业技能”考前习题(4)

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1、背景描述：

皮西缝纫机有限公司是一家专业生产各类工业缝纫机的民营企业。公司创建于1995年，通过8年的发展，现拥有总资产3亿多元，其中固定资产12000多万元，厂区占地面积67500多平方米，职工近1000人。

公司拥有各系列中高速超高速包缝机、高速平缝机、电脑缝纫机、特种机等共9大类100多个品种。

公司成立了以日本研究中心为设计开发中心的研发基地，形成了从产品研发到质量控制、售后服务的一整套管理体系。对生产作业区、办公区域实行电子监控，利用现代的财务管理手段K3管理系统，保证了财务中心的高效运行。

公司始终坚持以人为本的管理思路，坚持公开、公平、公正、合理的原则，推行岗位等级、竞争上岗相结合的措施，全面创建以绩效为导向的企业文化。

公司在起步阶段是靠着一股热情和家族式的管理，使企业一步一步壮大起来的，但如今董事会已明显感觉到公司不能再像起步阶段那样，企业要持续发展就应该注重人才的培养，应该建立一套完整的培训系统提升员工的整体素质，以增强公司的综合竞争力。

问题：

你是皮西缝纫机有限公司的培训部经理，你被授命建立一个系统的培训体系，实现董事会提升员工的整体素质的目标。

参考答案与评分标准：

第一步：首先进行公司情况的调查，可以通过以下一些方法取得一些数据：(7分)

与公司董事会成员接触，了解公司近2-3年的发展目标;

与公司各部门的主管经理进行沟通，了解各部门的生产、管理流程，及各部门、各岗位对员工的要求，特别是制造部、包装部、营销部和研发中心;

直接与制造部、包装部、营销部和研发中心的一线员工进行交流，了解员工的需求;

在全公司范围内进行问卷调查，此问卷可以涉及以下方面的内容：

回顾你过去一年以来工作所取得的成就;

你目前工作中遇到的难题有哪些;

你希望公司为你提供哪些培训，以解决工作中的不足;

4)你还希望参加哪些培训提升你的工作能力;

查看公司所有员工的人事档案，了解员工的教育、工作、培训、表现等情况;

与制造部、包装部、营销部和研发中心的部门主管配合，设计一些技能方面的测试试题，了解员工的基本状况。

第二步：根据前期的调查和公司培训经费额度，初步拟定公司半年的培训计划和培训制度，交公司各部门和董事会讨论。(5分)

培训计划需要考虑以下一些因素：公司的培训经费、公司目前最需要解决的问题而且该问题是否可以通过培训解决、哪些部门的哪些人员需要什么样的培训等。

培训制度需要考虑以下一些因素：公司近期发展的方向和公司的企业文化、将哪些培训纳入常规培训、各部门对培训的支持、培训纳入考核等。

第三步：结合各部门对培训计划和培训制度的审核结果，对培训计划和培训制度进行修改和调整，再报董事会批准。(2分)

第四步：根据培训计划实施培训，在实施的过程需要取得各部门的经理对培训的支持，并做好培训效果的一、二级评估。(2分)

第四步：某项培训结束后，在一定的时间内与部门经理进行接触，了解员工培训后的工作情况是否有所改观， 征询对培训的改进意见。(2分)

第五步：阶段培训结束后，做好培训的总结工作，提出对今后一段时间培训工作的建议，报公司董事会。(2分)

2、背景综述：

中国K银行总行有一项培训计划，每年选派三名年轻员工到英国的大学攻读金融领域的硕士学位。根据中英两国间的一项协议，英国财政部每年向该银行推荐、选拔出的三位员工提供其在英学习一年的奖学金，共2万英镑;学业完成后，员工应回到K行服务至少五年后方可调离。该项目自1996年施行以来，已有十多名员工学成归来。

2002年5月，国际金融局的年轻职员陈宁经过层层考核，与其他两位同事一起获得了该项目奖学金。但是，与其同事不同，陈宁在申请之初就没有计划毕业后回到本部工作。她凭借其优异的专业背景、业务能力和英语水平，获取了著名的伦敦商学院金融硕士的录取通知书。虽然该课程的学费高出其他学校相类课程一倍，但学校良好的声誉和教学质量，帮助其学生能顺利地申请到2万英镑的助学贷款。陈宁用英国财政部提供的2万英镑奖学金交了学费，又申请了2万英镑的助学贷款以解决自己和丈夫在伦敦一年的生活费。以陈宁回到总行工作的工资水平，她要用十年时间才能还清贷款，因此，她决心到一家外资银行去工作，那样，她就能在三年之内还清贷款。

行期将近，人事部多次通知陈宁签合同，陈宁躲过去了。最后，人事部派人到机场，在陈宁办理登机手续前签了合同。

2003年9月下旬，陈宁学成归国，回原单位报到。不过，国庆长假结束后，她便向单位递交了辞呈;在还清了单位为其垫付的雅思考试报名费、赴英签证费等一些费用后不久，她便离开北京，去香港的一家银行上班了。

分析要求：

1.你认为K银行培训项目管理中存在哪些问题?(12分)

2.针对K银行，你认为实施有效的培训体系应从那些方面进行改善，并阐述。(8分)

参考答案：

1.该银行在选派员工赴英国留学的工作中存在以下问题：

(1)未进行必要的培训需求分析，培训目的不明确：

员工培训是人力资源投入的重要形式，由于培训须支付高额费用，组织必须明确培训目的，开展培训需求评价(Needs Assessment)，对组织战略、发展状况及人员状况进行分析，以确定培训需求、培训目的。针对组织当前及未来的任务，对员工素质与能力的需求和员工目前素质与能力的差异设计培训项目，过高或不足的培训均不可取。

案例中K银行选派员工赴英培训的工作，显然没有进行系统的培训需求分析，银行并不明确组织对人力资源素质和能力的需求，也不清楚培训项目对组织未来发展的作用，项目的推行有相当的盲目性，直接导致培训成为陈宁个人发展的必备途径，给组织带来了损失，也令其他员工产生了不公平感;另一方面，案例中K银行没有明确的培训目的，选派员工赴英留学成为人事部一项孤立的工作，而没有与组织的发展与管理联系起来。

(2)未选择适宜的培训方式：

组织进行员工培训有多种选择，如授课、案例研究、轮岗培训等，当然也可以进行脱产培训、选派员工参加学位课程学习。如果企业选择的培训方式不当，一方面可能出现员工未能达到所需的培训目的，工作中的问题得不到解决;另一方面，还可能出现员工培训后能力迅速提高、取得的资历远远超出原工作岗位甚至原工作单位的能力要求，以至于员工不再安心在原单位工作或被竞争对手以高薪聘用。

案例中陈宁申请的伦敦商学院的学位课程培训，很明显不同于英国其他高校的同类课程培训，K银行并未为陈宁回到原单位工作提供其发挥才能的条件，反而为其在海外银行供职提供了便利条件。事实上，学位培训本身也不是K银行进行员工业务能力培训方式的唯一可选方案。

(3)没有合理的培训人员选拔机制：

组织完成培训方案设计后，选择合适的人员参加培训是保证培训项目成功的关键环节。组织在选派参加培训的人员时，必须评估员工接受培训后回到组织服务的可能性。这种可能性与员工对组织的忠诚度及组织为员工创造培训成果转化的条件有关。

本案例中，K银行选拔受训员工显然没有遵循上述原则，仅凭专业背景、业务能力和英语水平进行考核和选拔，对陈宁学习成本偏高的现象没有予以重视;同时由于没有对伦敦商学院硕士课程培训与英国其他院校的同类课程培训进行比较评估，K银行对于陈宁培训结束后的个人职业发展也没有进行个案分析，显然是选拔机制不合理。

(4)缺乏合理的培训合同条款及对违约的有效处理机制：

企业选派员工外出接受长期培训，尤其是通过攻读硕士学位、出国进修等形式，往往需要支付高昂的培训费用。根据中华人民共和国劳动法及技术合同法的有关规定，组织选派员工接受培训，可以与员工签订培训合同并约定服务期及违约责任。

从本案例的情况看，K银行虽然与陈宁签订了培训合同，但签订合同的程序很不正规;从培训合同的执行情况来看，对违约的处理不得当，难以起到制约员工使其履约的作用。

2.组织实行有效的培训应做到以下几点：

(1)系统开展培训需求分析，明确培训目标：

进行培训需求分析既是明确培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。组织可以通过多种方法进行培训需求分析，常用方法有必要性分析法、整体性分析法、绩效差距分析法等。

(2)建立培训评估系统，选择适宜培训方式：

建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提条件。通过对培训效果的评估，可以发现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。实践证明，可以通过评估培训时机是否合适、培训目的是否准确、培训内容设置是否合理、培训方法是否有效、培训教员是否合格等环节，对培训项目的效果进行评价。组织培训的方式有多种选择，除了本案例中采用的脱产学位培训外，在职培训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。近年来一些研究者提出了基于角色的培训，主张界定员工的工作角色以使员工能够胜任角色为主要目的设计培训项目。另有一些公司在设计员工培训项目时，谨慎选择培训方式，以防止员工培训后流失。

(3)完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境：

组织选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，应除考核员工的专业素质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。同时，培训项目的成功，还取决于受训人员是否可以持续地将所学知识和技能运用于实际工作当中，即培训的转化程度。本案例中，K银行没有就陈宁的培训转化提供必要的条件和环境，陈宁即使回到原单位工作、其培训转化也无法实现。根据人力资源管理的相关理论，组织必须为受训员工提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇;如果不能提供，就不应该支持其参加相应的学位课程培训项目。

(4)建立违约处理机制，搭建心理契约，防止人才流失：

组织在设计培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与组织签订培训合同。由于多数情况下是组织承担培训费用，合同中应该规定受训员工培训结束后在组织内部服务的期限;如果员工未能履行合同规定的义务，将根据服务期按比例补偿组织支付的培训费用，并建立起相应的机制防止培养的人才流失，如做好人才储备，避免因个别人跳槽而造成业务中断;给关键岗位的人才以市场报酬;尊重员工、尊重人才，使员工的个人发展与企业目标规划结合以有效减少培训活动中的违约现象，降低培训员工的流失率，提高培训效率。

3、背景描述：

1990年，美国A公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向各商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。

A公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。

培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。

由于该部人员职能多种多样，其中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储;另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划时，A公司面临多种选择。由于公司已有一个完整的内部培训部，可以由内部培训部来实施培训;但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训，在培训计划运作方面，培训部可能需要得到专业机构的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。A公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。

但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，A公司认为必须明确培训目标。例如，除技术方面的培训之外，还需要让使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。

策划要求：

1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训? (6分)

2、你认为A公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由A公司自己来组织实施比较合适?为什么? (4分)

3、无论是由A公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。(10分)

参考答案与评分标准：

1、零件部门的雇员需要：计算机方面的知识、团队合作协调、紧急事件的处理原则与方法、有效沟通、目标管理、物流管理、库存管理等方面的培训。(6分)

2、由公司内部来做比较合适。因为涉及的人员较多、培训对象的层次参差不齐、每个工种培训的重点也不相同。(4分)

3、

(1)对全体员工进行一次培训背景的调查。(2分)

(2)将调查结果汇总分析，结合每个工种的工作需求，确定其培训需求;(2分)

(3)根据公司全体员工的培训需求汇总，和公司项目实施的进度，制定培训计划;(2分)

(4)确定培训的方式、培训预算、培训老师、培训地点等的落实;(2分)

(5)培训过程的控制，效果的评估。(2分)

温馨提示：考生考后获取二级人力资源管理师成绩查询时间或合格证书领取等信息，可以申请“ 免费预约短信提醒”，使用该服务后，时间公布后可以收到短信通知。

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