2010年人力资源管理师培训资料(2)

　　部门结构的选择考虑因素：

　　答：1、企业规模的大小。规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计的部门结构;规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构;规模特大，考虑采用以关系为中心设计的部门结构。

　　2、各部门工作的性质。部门工作以利润为中心，采用事业部制;部门工作以成本为中心或以责任为中心，适宜用直线制或直线职能制。

　　3、外部环境的复杂程度和变化速度。如果外部环境稳定，对企业的影响因素比较简单，宜采用职能制结构;反之采用事业部制;

　　4、企业的技术状况。采用直线制或直线职能制在很大程度上受技术状况制约。技术先进，层次就越少，否则就越高;

　　5、企业成员的素质状况：成员素质高，更愿意接受以减少层次和成果为中心设计的部门结构。否则衽以详细分工和任务为中心。

　　组织结构诊断： 是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。

　　组织结构调查必备资料：1、工作岗位说明书;2、组织体系图：金字塔式;3、管理业务流程图：四项内容(业务程序;业务岗位;信息传递;岗位责任制)。

　　组织结构分析：转自环 球 网 校edu24ol.com

　　答：一、组织结构现状与分析：

　　三个方面。1、随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?

　　2、哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。

　　3、分析各种职能的性质及类别。

　　二、组织决策分析：

　　考虑因素： 1、决策影响的时间;2、决策对各职能的影响面;3、决策者所需具备的能力;4、决策的性质。

　　三、组织关系分析。

　　企业战略与组织结构关系：

　　答：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

　　1、钱德勒得出结论：组织结构服从战略; 2、发展阶段决定组织结构形式;3、战略前导性与结构滞后性。

　　企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化。

　　企业采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整，主要战略有：1、增大数量战略;2、扩大地区战略;3、纵向整合战略;4、多种经营战略。

　　企业组织机构外部环境： 5种。1、政治和法律环境;2、经济环境;3、科技环境;4、社会文化环境;5、自然环境

　　岗位分析的目的和要求：岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。

　　答： 1、制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性;

　　2、解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学性;

　　3、设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性、实用性;

　　4、改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。

　　岗位分析研究任务： 1、岗位描述;2、岗位要求。

　　工作岗位分析的内容：

　　答：1、岗位名称的分析。包括工种、职务、职称、等级。 2、岗位任务的分析; 3、岗位职责的分析;4、岗位关系的分析; 5、岗位劳动强度和劳动环境的分析; 6、岗位对员工的知识、技能、经验、合格、体力等必备条件的分析。

　　以上1-5项构成岗位描述的主要内容;第6项主要侧重岗位对员工必备条件的分析研究。

　　岗位设计应满足： 1、企业劳动分工与协作的需要; 2、企业不断提高生产效率，增加产出的需要; 3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上需要。

　　岗位分析的中心任务： 是要为企业劳动人事管理提供依据，保证事(岗位)得其人，人(员工)尽其才，人事相宜。岗位分析的结果——说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础。

　　改进岗位工作设计的内容：

　　答： 三方面入手。 1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务：采取措施：1)工作扩大化;　　　　　　2)工作丰富化。可考虑5个因素：多样化;任务的整体性;任务的意义;自主权;反馈。

　　2、工作满负荷。是改进岗位设计的一项基本任务。3劳动环境的优化。应考虑：1)影响劳动环境的物质因素。

　　3、方面。工作地的组织;照明与色彩;设备、仪表和操纵器的配置。2)影响劳动环境的自然因素。

　　岗位设置的基本原则： 组织中岗位设置是由该组织的总任务决定的，因事设岗是设置岗位的基本原则。 应考虑4方面内容：1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则; 2、所有岗位是否实现了有效配合?是否足以保证组织的总目标、总任务的实现? 3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应?它与上下左右之间的相互关系是否协调? 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则?

　　岗位工作设计的目标： 是最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当地满足员工的个人发展的要求。工作设计的前提是对工作岗位的分析，明确岗位的工作要求和人员要求。

　　岗位工作设计： 是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。转自环 球 网 校edu24ol.com

　　人力资源规划： 又称人力资源计划。它是企业总体规划的重要组成部分，在整个人力资源管理活动中占有重要地位，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响企业整体人力资源管理的效率。

　　人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。

　　狭义的人力资源规划是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。广义指企业所有各类各种人力资源计划的总称。

　　规划期限：长期规划(五年以上)、短期计划(一年及以内的计划)、中期计划(介于两者之间)

　　人力资源规划的总目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。

　　人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。又被称为人力资源管理活动的纽带。

　　企业人力资源规划 从内容上看，可以区分为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。

　　战略发展规划即人力资源战略规划，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。

　　组织人事规划包括：1、组织结构高速变革计划;2、劳动组织高速发展计划;3、劳动定员定额计划。

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