2011年人力资源管师考试第二章：招聘与配置(2)

　　四、面试的评价阶段。$lesson$

　　面试中的常见问题――1面试目的的不明确;2面试标准的不具体;3面试缺乏系统性;4面试问题设计不合理(①直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题;②多项选择式的问题)。5面试考官的偏见(①第一印象。(首因效应)，即面试官根据开始的几分钟得到印象对应聘者做出评价②对比效应。即考官相对于前一个应聘者来评价目前的应聘者的倾向③晕轮效应。从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面④录用压力。转自环 球 网 校edu24ol.com

　　面试面试的实施技巧――1充分准备2灵活提问3多听少说4善于提取要点5进行阶段性总结6排除各种干扰7不要带有个偏见8在倾听时注意思考9注意肢体语言沟通。

　　员工招聘时应注意的问题――1简历并不能代表本人2工作经历比学历更重要3不要忽视求职者的个性特征4让应聘者更多地了解组织5给应聘者更多的表现机会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8慎重做决定9面试考官要注意自身的形象。

　　结构化面试问题的类型――具体可分为七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。

　　行为描述面试简称BD面试，――是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。

　　行为描述面试的实质――1用过去的行为预测未来的行为;2识别关键性的工作要求;3探测行为样本。

　　行为描述面试的假设前提――1一个人过去的行为最能预示其未来的行为;2说和做是截然不同的两码事。行为描述面试的要素――4个关键的要素：1.情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务;2.目标，即应聘者在这情境当中所要达到的目标;3.行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动;4.结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果。

　　基于选拔性素质模型的结构化面试步骤――1构建选拔性素质模型(①组建测评小组②从招聘岗位的优秀任职人员中先出一定的人员组成测验样本③对测验样本进行为格测验，总结各个被测人员的素质特征④将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表⑤将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质模型)。2设计结构化面试提纲(①将选拨素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标②请老师针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些总是进行修改完善，形成意问卷③将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性④编写结构化面试大纲)。3、制定评分标准及等到级评分表。4培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。5结构化面试及评分。6决策。

　　结构化面试的开发――包括：1测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建;2结构化面试问题设计;3评分标准的确定。

　　群体决策法――是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。

　　特点如下：1决策人员的来源广泛，使得企业能够从不同的角度对应聘者进行评价，比较全面，满足了企业选拔综合性人才的要求。2决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。3群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。

　　步骤如下：1建立招聘团队。招聘团队应由：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成;2实施招聘测试;3作出聘用决策。

　　无领导小组讨论的织织与实施转自环 球 网 校edu24ol.com

　　评价中心的含义――评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。

　　作用――1用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工;2用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据;3用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。

　　评价中心技术主要包括――无领导小组讨论、公文筐测验;案例分析、管理游戏等。

　　无领导小组讨论的概念：――简称LGD)是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。

　　类型――1根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论;无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行;情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。2根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论;不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解;指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。

　　无领导小组讨论的优缺点：(一)优点：1具有生协的人际互动效应2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4被评价者难以掩饰自己的特点5测评效率高(二)缺点1题目的质量影响测评的质量2对评价者和测评标准的要求较高3应聘者表现易受同组其他成员影响4被评价者的行为仍然有伪装的可能性。

　　前期准备

　　(一)编制讨论题目：1对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应具备的特点、技能，根据这些特点和技能收集和编制有关试题;2讨论题目必须要有争论性，题材要为大家据熟悉;3题目不会诱发被测评者的防御心理;4使题目真正具备科学性、实用性、可评性、易评性。

　　(二)设计评分表：评分表包括评分标准及评分范围。评分范围给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值，及该能力优良中差四个等到级的评分区间。

　　设计评分表是确定测评能力指标的重点。1应从岗位分析中提取特定的评价指标;2评价指标不能太多、太复杂;3确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占的分数。然后根据优良中差四等级分配分值。应对每一测评指标制定量化标准，确保公平。

　　(三)编制计时表;

　　(四)对考官的培训;

　　(五)选定场地;

　　(六)确定讨论小组。

　　具体实施阶段――

　　(一)宣读指导语;

　　(二)讨论阶段;在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：1发言内容;2发言的形式和特点;3发言的影响。

　　(三)评价与总结：考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：1参与程度;2影响力;3决策程序;4任务完成情况;5团队氛围和成员共鸣感。

　　讨论会有两个作用――1通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价;2若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。

　　无领导小组讨论的原理――无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素质从里到外大致划分成为内在素质(态度、动机、价值观等)、知识和技能、外在行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。如果想对被评价者做出比较客观的评价，一般取决于以下两个主要因素：1评价者的知识和经验;2被评价者的暴露的外在行为的范围。

　　题目的类型――1开放式问题2两难式问题3排序选择型问题4资源争夺型题目5实际操作型题目。

　　设计题目的原则――1联系工作内容2难度适中3具有一定的冲突性。

　　无领导小组讨论的题目设计的一般流程――(一)选择题目类型(二)编写初稿(1团队合作;2广泛收集资料;)(三)调查可用性(四)向老师咨询。主要咨询以下内容：1题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力。2如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡。3题目是否城要继续修改、完善。(五)试测。要着重观测以下几个方面：1、题目的难度。2、平衡性。(六)反馈、修改、完善。工作人员要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析，主要是以下三方面的意见：1、参与者的意见。2、评分者的意见。3、统计分析的结果。

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