高级人力资源管理师考试重点整理：第四章（2）

　　第三单元 绩效管理运作体系设计

　　绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。

　　一、考评组织的建立

　　(一)考评组织部门的建立

　　1.绩效管理委员会 为绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作;研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制;解释现行绩效管理方案的具体规定;临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。

　　2.绩效日常管理小组 具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集、指标考核分数的核算等。

　　(二)考评的组织实施　1.横向分工　　2.纵向组织

　　二、考评方式与方法设计

　　(一)考评方式与方法

　　1.根据指标类别不同选择适合的考评方式

　　(1)考核 (考核+核算，是针对数量化指标所采用的考评方法)在实际操作中，各级KPI都采用这种考评方式。

　　(2)评议(评价+议论，是对难以量化的定性指标所采用的考核方法) 在实际操作中，各级PCI都采用这种考评方式。

　　2.依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式

　　(1)上级考评。 这是评价工作中使用最广泛的考评方式。

　　(2)360度考评。

　　(二)PCI考评 适用于360度考评或180度周边考评(即由员工上级和员工同级对员工进行考评)。可分为以下几个步骤：

　　1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。

　　2.考察员工与其所在岗位的匹配程度

　　三、绩效合同与绩效考评表格设计

　　绩效合同是考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。

　　绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容加上指标的标准值。

　　四、绩效考评的程序

　　(一)确定考评指标、考评者和被考评者

　　(二)确定考评的方式和方法

　　(三)确定考评的时间

　　(四)进行考评

　　(五)计算考评的成绩

　　(六)绩效面谈与申诉

　　(七)制定绩效改进计划

　　第四单元 绩效考评结果应用体系设计

　　一、绩效考评结果反馈体系设计

　　(一)绩效反馈面谈程序

　　1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。

　　2.说明面谈的目的、步骤和时间。

　　3.讨论每项工作目标考评结果。

　　4.分析成功和失败的原因。

　　5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。

　　6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。

　　7.对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。

　　8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。

　　(二)绩效反馈面谈技巧

　　1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，是沟通

　　2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处

　　3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。

　　4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适

　　5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

　　二、绩效考评结果的应用

　　结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。

　　绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。

　　基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。

　　第五单元 绩效管理系统的诊断与维护

　　诊断的具体内容包括：

　　1. 对管理制度的诊断。

　　2. 对绩效管理体系的诊断

　　3. 对绩效考评指标体系的诊断

　　4. 对考评全面全过程的诊断

　　5. 对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断

　　绩效管理调查问卷设计是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。

　　第二节 平衡记分卡的设计与应用(综合题)

　　一、 平衡记分卡的内容

　　平衡记分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。以企业的战略为基础。

　　财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。

　　客户方面绩效指标主要包括：市场份额;客户保留度;客户获取率;客户满意度;客户利润贡献率。

　　通常来说，企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程;营运过程;售后服务过程。因此，内部业务流程指标主要包括三个方面：评价企业创新能力的指标;评价企业生产经营绩效的指标;评价企业售后服务绩效的指标。

　　学习与成长绩效指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标;评价企业信息能力的指标;评价激励、授权与协作的指标。

　　二、平衡记分卡四个方面的关系

　　1.财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上。

　　2.四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”。

　　三、平衡记分卡的特点

　　平衡记分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡记分卡还具有不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上：

　　(一)外部衡量和内部衡量之间的平衡

　　(二)期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡

　　(三)定量衡量和定性衡量之间的平衡

　　(四)短期目标和长期目标之间的平衡

　　通常情况下，平衡记分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标;财务指标和非财务指标;内部指标和外部指标。

　　四、作为战略管理工具的平衡记分卡

　　以平衡记分卡作为核心来完成战略管理的五个重要过程(P303)：

　　(一)建立企业使命、愿景、价值观、长期目标;(二)对企业所处的内外部环境进行分析;(三)制定企业战略目标;(四)战略执行与跟踪;(五)战略的评估与控制。

　　五、平衡记分卡的应用

　　(一)企业应用平衡记分卡的前提

　　1.企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。

　　2.平衡记分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。

　　3.企业内部与实施平衡记分卡相配套的其他制度比较健全。

　　(二)设计与运用平衡记分卡的障碍

　　1.技术上的障碍

　　主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中：(1)指标的创建和量化;(2)平衡记分卡所包含的各个指标数值的确定;(3)各指标的权重如何设置;(4)如何体现学习与成长的重要性;(5)如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系;(6)如何实现组织考评与个体考评的衔接。

　　2.管理水平上的障碍

　　(1)组织与管理系统方面的障碍;(2)信息交流方面的障碍;(3)对绩效考评认识方面的障碍。

　　六、企业设计平衡记分卡的步骤

　　(一) 企业在实施平衡记分卡的时候，大体可以总结为以下几步：

　　1.建立企业愿景与战略;2.建立平衡记分卡;3.数据处理;4.将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系;5.预测并指定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合;6.实施平衡记分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡记分卡挂钩;7.经常采纳员工意见和建议完善平衡记分卡并改进企业战略。

　　(二)利用平衡记分卡设计企业绩效指标体系

　　运用平衡记分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡记分卡的理论，进行企业KPI指标体系的设计，主要程序是：

　　建立企业的愿景与战略;围绕愿景与战略，从四个方面设计企业层面的KPI;利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级BSC;设计岗位(个人)的BSC;将企业、部门、班组、个人的BSC汇总，建立企业KPI库。

　　七、平衡记分卡数据处理(P311)

　　数据处理按以下步骤进行：

　　(一)定性数据的处理

　　定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。

　　(二)定量指标的处理

　　(三)确定评价指标的权重: 100%最高

　　(四)数据综合处理： 逆序法

　　(五)数据的比较分析

　　P308表4-12

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