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08年5月人力资源管理师考试答案

更新时间:2015-12-09 17:52:46 来源:|0 浏览0收藏0

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  2008年5月 劳动和社会保障部国家职业资格全国统一鉴定

  企业人力资源管理师(二级)专业技能试卷

 $lesson$ 标准答案及评分标准

  一、简答题(本题共2题,第1小题12分,第2小题14分,共26分)

  1.评分标准:

  对薪酬调查数据分析可采用以下方法:

  (1)数据排列法; (2分)

  (2)频率分析法; (2分)

  (3)趋中趋势分析; (2分)

  (4)离散分析; (2分)

  (5)回归分析法; (2分)

  (6)图表分析法; (2分)

  2.评分标准:

  工资集体协商的主要内容包括:(每项2分,最高14分)

  (1)工资协议的期限;

  (2)工资分配制度、工资标准和工资分配形式; (2分)

  (3)职业年度平均工资水平及其调整幅度; (2分)

  (4)奖金、津贴、补贴等调整幅度; (2分)

  (5)工资支付办法; (2分)

  (6)变更、解除工资协议的程序; (2分)

  (7)工资协议的终止条件; (2分)

  (8)工资协议的违约责任; (2分)

  (9)双方认为应当协商约定的其他事项。 (2分)

  二、综合题(本题共3题,第1题34分,第2题20分,第3题20分,共74分)

  1.评分标准:

  (1)企业选配培训师的基本标准:(每项2分,最高14分)

  ① 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识; (2分)

  ②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验; (2分)

  ③具有培训授课经验和技巧; (2分)

  ④能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具; (2分)

  ⑤具有良好的交流与沟通能力; (2分)

  ⑥具有引导学员自我学习的能力; (2分)

  ⑦善于在课堂上发现问题并解决问题; (2分)

  ⑧积累与培训内容相关的案例与资料;

  (2分)

  ⑨掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题; (2分)

  ⑩拥有培训热情和教学愿望。 (2分)

  (2) 面试中应该注意避免的常见问题:(每项2分,最高10分)

  ①面试目的不明确; (2分)

  ②面试标准不具体;

  (2分)

  ③面试缺乏系统性; (2分)

  ④面试问题设计不合理; (2分)

  ⑤面试考官的偏见。 (2分)

  (3)无领导小组讨论的优势:(每项2分,最高10分)

  ①应用范围广,能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质; (2分)

  ②能观察到被试之间的相互影响; (2分)

  ③能依据被试的行为特性来对其进行更加全面、合理、客观的评价; (2分)

  ④能依据被试的多种能力要素和个性特质; (2分)

  ⑤能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足,因此,它在预测团队的行为时,具有很高的效率; (2分)

  ⑥能使被试有平等的发挥机会,从而很快地表现出个体上的差异; (2分)

  ⑦能节省时间,测评的效率很高; (2分)

  ⑧能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较(横向比较)。 (2分)

  2、评分标准:

  (1)PBC的四级评等标准:

  表1

  MBS公司个人业务承诺(PBC)考评评等标准表

考评等级

评等标准

PBC1
超出所有的要求:出色完成任务,员工所取得的成果远远超出所设目标的要求,并对公司目标的达成做出重大贡献。          2分)
PBC2
达到所有要求:员工完成或部分超过了承诺的要求。      2分)
PBC3
没有达到所有的要求:员工达到了多数目标要求。但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果;                        2分)
PBC4
结果不满意:员工离既定目标相去甚远,须通过相应的努力来提高,如在既定的期限内没有改善将导致离职。                2分)

  (2)PBC考评法的优点和不足:

  主要优点:

  ①

  简化了评定等级,更突出了对大多数员工的激励; (1分)

  ②

  员工自始至终参与绩效计划的制定过程,增强了员工的自主性,提高了年度绩效计划的科学性和可行性; (1分)

  ③

  使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向; (1分)

  ④

  突出了“行动”的重要性,积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化; (1分)

  ⑤

  根据管理人员的特殊性,采取了具有针对性的绩效管理新模式,通过有效的绩效管理,最大限度地调动各级主管的积极性和主动性; (1分)

  ⑥

  新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。 (1分)

  主要不足:

  ①

  PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展,由于计划目标是根据具体情况确定的,各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平,难以横向进行比较; (2分)

  ②

  容易造成分配上的不公平,由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则,即除非有例外情况,绝大多数员工都能得到2等,这对绩效优异的部门会认为不公,因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些;而对绩效差的单位,也拿到同样比例的2等,也造成分配上不公平; (2分)

  ③

  从考评者的角度看,以各级主管考评为主是科学合理的,由员工自己另外寻找6位同事,进行所谓的“360度反馈”,具有片面性和盲目性,会直接影响考评结果的信度和绩效。

  (2分)

  3.评分标准:

  (1)该公司主要存在的问题:

  ①公司组织内部的横向管理十分薄弱,每个部门各自为政,相互之间互相协调困难,遇到交叉性问题,就都“矛盾上交”,直接反映到总经理,使贾总越来越感到力不从心;(2分)

  ②公司各个部门的职责不清,导致出现问题无法追究相应责任,制定的战略规划也不能贯彻执行;

  (2分)

  ③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求,但由于是亲戚和朋友关系,给管理层人员的调整和撤换带来了困难; (2分)

  ④导致公司出现“有米无法下锅”困境,其根本原因在于:公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视,没有根据公司总体发展战略的要求,对公司人力资源做出全面的规划,没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整; (2分)

  ⑤缺乏合理的绩效考核体系,公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核,不能达到择优淘汰的目的。 (2分)

  (2)具体的对策:

  ①对公司的组织结构进行必要的调整,根据业务范围和职能的同类性和关联性,将公司原有职能部门划分为若干职能中心,如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等,每个中心由一名副总经理负责分管,适度归并职能部门,压缩决策层的管理幅度,缓解总经理的压力。

  (2分)

  ②建立健全人力资源管理的各项基础工作,通过工作岗位分析,撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上,明确各部门的职责范围和业务分工,界定各个部门之间协作关系。 (2分)

  ③在完善公司总体发展战略规划基础上,制定公司的人力资源规划,对现在人员的素质结构进行分析,对未来所需人员进行预测,制定出人员引进、替换、培养的计划,通过有效的规划来降低人力成本。 (2分)

  ④设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平,采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式,充分发挥绩效管理的基础性作用。 (2分)

  ⑤在上述各种工作健全完善的基础上,通过公司内、外部招聘等多种渠道,采用多种方法选拔和培养一批专门人才,逐步替代不合格的中高层业务主管,从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。

  (2分)

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