人力资源案例分析:文化差异在并购中重要吗

　　大量关于并购中文化的角色的理论和研究表明，文化差异是获得整合利益的主要障碍。然而，相反的观点也有人提出来了，并且在实践中得到了支持，他们认为参与并购的公司在文化中的差异能够成为创造价值和学习的一个来源。为努力协调这些相互冲突的视角和观点，GünterK.Stahl和AndreasVoigt提出一个模型把我们目前对并购中文化的角色的观点都综合进来，他们的研究表明：文化差异影响社会文化的整合、企业合并后的协同优势的实现以及股东价值。调节分析显示文化差异的作用效果会因并购公司关联程度和文化差异的维度不同而变化。

　　在过去的三十年里，关于影响并购绩效的变量的研究越来越多。然而，并购成功的关键因素和为什么并购经常失败的原因却仍然很少有人理解。King等人对近年来发表的研究做的元分析发现，最经常分析的前因变量(收购者的多元化程度、相关程度、支付方式、并购经验)在预测并购后的绩效中没有一个是显著的。而且，他们的分析发现尽管目标公司的股东从并购中收获颇丰，但很少有证据表明收购公司的股东的价值也获得了增加。总的来说，预期的企业合并后的协同优势经常不能实现。于是，King等人得出结论，“尽管已经研究了数十年，但是究竟是什么影响了参与并购活动的公司的财务绩效仍然没有得到解释”。

　　尽管解释并购成功与失败的理论框架传统上都把关注点放在财务和战略因素上，但是近年对并购所做的组织和人力资源的研究大量增加。咨询行业中关于并购中的文化动力和文化差异对并购后整合过程的意义这一板块也开始出现并增长。文化差距、文化兼容性、文化适应性、管理风格相似性、文化变革等因素被用来解释并购的表现。

　　这些研究中有一个关键的假设，就是文化差异代表了“文化风险”的一个来源和获得整合利益的潜在障碍。这个假设在大部分情况下认为，交叉文化接触中伴随着的困难、成本和风险随着两个个体、群体或组织之间文化差异的增加而增加。但一些研究发现文化差异与并购绩效负相关，而另一些则发现他们正相关或者不相关。一些评述指出，现有的研究是不一致的，需要对并购中的文化动力进行更深入的理论和实践研究。

　　GünterK.Stahl和AndreasVoigt认为，并购中文化与绩效的关系有可能比文化差距假设中提到的更为复杂。以前的研究中发现的那些相互矛盾的结论，有可能是由于并购的研究者们在做出文化差异作用的结论时只是比较了“苹果和桔子”，而没有区别出文化层次(国家的还是组织的)、绩效的衡量方法(会计基础上的衡量还是股市基础上的衡量)和研究组织(收购公司还是被收购的目标公司)的不同。并购的研究者们对文化差异影响参与并购活动的公司绩效的过程关注得也相对较少。学者们长期以来一直都批评这个领域中研究的不完整性，他们认为并购是一种多方面的现象，需要一个统一的研究方法将不同领域内的概念和想法都结合起来。把并购整合中的组织和人力资源的角度跟并购战略和财务文献中的概念联系起来，我们希望能得到一个更好的对文化差异影响并购绩效的机制的理解。

　　文化差异影响并购绩效的模型

　　它关注两个并购绩效的结果：并购后协同优势的实现，反映在会计基础的绩效提高上;股东价值的创造，通常用累计超常回报来衡量。文化差异对股东价值的影响有短期和长期两个不同的过程：首先，通过影响投资者对收购者未来绩效的期望;第二，通过影响实际产生的经济利益的可能性，这个过程要求合并后协同优势的实现。这个模型表明了决定并购是否能成功的整合过程的关键作用。有研究指出，除了目标公司被以低于内在价值的折扣所收购的少数案例情况，事先设计好的收购程序得到很好的执行对于价值创造最大化和价值损失最小化非常关键。

　　整合过程中有两个方面被认为对合并后的协同优势的实现是非常关键的：社会文化的整合和工作整合。模型的这一部分建立在Birkinshaw等人对并购整合研究的基础上，工作整合用能力转移和资源共享来衡量;人力资源整合包括培养出一种身份共享和对新组织的积极态度。整合的总体效果是一个相互作用的过程，要求社会文化和工作整合同时推进。模型中用工作整合的结果，如资源共享或学习的程度，作为合并后协同优势实现的前提。

　　文化差异对整合过程和并购绩效的影响 来源:考试通

　　社会文化整合

　　社会心理学的研究有大量证据证明人们倾向于被那些与自己的态度和价值相似的人所吸引。人与人之间信任发展的研究已经表明共有的规则、意识和价值使得信任更加容易出现，同时限制了潜在的冲突。相反，当一个人或者一个群体被认为没有共同的关键价值时，信任会被侵蚀，潜在的冲突会增加。作为概念上偏见和一些基本认知过程，例如社会分类的结果，消极地性格和意图经常被认为是成员们不加入群体的原因。这有可能产生或加强怀疑的感觉，因为群体外的成员们被评价为“不道德的、不正经的、不称职的和恶意的，而群体内的成员则被用相反的词汇评价”。

　　社会认知理论认为，组织成员为了提高自己群体的相对地位，一般都偏爱自己群体内的成员，而对群体外的成员持否定态度。当感觉到有外部威胁(比如说有人要接管自己的公司)的时候，群体内就会存在一些偏爱或者“我们对他们”的想法。在这种情况下，被收购的目标公司组织成员之间的凝聚力就会增加，接管的尝试就有可能被拒绝，Datta和Grant将之称为“占领综合症”。另一方面，收购公司的经理们有可能有一种优越感，他们认为被收购公司的员工是他们的下级。在跨国收购中，如果沿用旧文化，仇外、敌对、怨恨和厌恶的感觉会更加严重。由于文化差异很容易被归因于目标，内部政治和权力斗争也可能被看成是由文化差异引起的，甚至在不是的情况下也会被这么认为。

　　工作整合

　　并购方面的研究更多的是强调在整合过程中由文化差异引起的潜在问题，现在研究并购的学者们已经提出了相反的观点，认为文化差异可能是创造价值和学习的一种来源。这种观点大都建立在这样的假设基础之上：正是因为并购组织之间的差异，而不是相似性，创造了合并后的协同优势和学习的机会。关注公司资源基础的研究者们认为，并购能够为公司提供竞争优势，通过给他们提供获得独特的、潜在的、有价值的能力的机会，这种能力存在于不同的文化或组织环境中。从组织学习的角度来研究的学者们也都强调文化差异的潜在收益。例如，Barkema和Vermeulen做的研究表明，文化和体制中的差异可以打破收购公司的刚性，帮助他们拓宽知识结构，培养创新和学习精神。即使获得的能力不能被收购公司直接吸收，新知识和实践经验的融合过程也能够推进新知识的发展。

　　然而，只有当参与并购的公司之间的文化差异不是很大，而且能够顺利转换能力、资源共享和学习，这些潜在收益才能够实现。例如，如果高管团队的领导风格大相径庭，并且组织成员之间没有共同的价值观，那么被收购的公司就不大可能从收购者那里获得有价值的战略能力。这是因为文化差距增加了管理风格、管理实践等方面的不兼容性，并导致实施过程中出现问题。这些争论表明，文化差异如果大小适当的话，最有可能产生相互适应并互相提高的补充能力。因而，文化差异与工作整合结果之间的关系不是单一的，适当大小的差异将对能力转移、资源共享和学习产生积极影响。

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