成本控制

点击进入：2012年物业管理师《物业经营管理》章节知识点解析汇总>>

　　一、成本控制的含义与分类

　　(一)成本控制的含义

　　成本控制有广义和狭义之分。狭义的成本控制是指物业管理企业在提供管理服务的过程中，按照既定的成本预算，对实际发生或将要发生的各项物业管理成本开支进行严格的计算、限制和监督，及时揭示实际成本与其预算之间的差异，并积极采取措施予以纠正，使实际成本限定在预算范围之内。广义的成本控制除包括狭义的成本控制外，还包括对成本的分析与考核，通过总结经验，为降低以后的物业管理成本提供参考。(本节的成本控制均是指广义的控制)。

　　综上可知，物业管理成本控制具有三层含义：一是对目标成本本身的控制;二是对目标成本完成的控制和过程的监督;三是在过程控制的基础上，着眼于未来，为今后成本的降低指明方向。

　　成本控制在成本管理中起着重要的作用。物业管理企业开展成本的控制，可以事先限制各项费用和消耗的发生，有计划地控制成本的形成，使成本不超过预先制定的标准，达到降低成本，提高效率和效益的目的。

　　(二)成本控制的分类

　　成本的控制可按不同的标志进行分类。常用的分类方法有：

　　1.按控制的时间特征分类

　　按成本控制的时间不同，可分为事先控制、事中控制和事后控制。

　　(1)事先控制

　　事先控制是“设计”阶段的控制，又称事前控制，是在开始新的物业管理服务之前，即在成本发生之前，事先确定成本控制标准，如劳动工时定额、物资消耗定额、费用开支预算以及各种材料的成本目标等，对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界限，作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据，并建立健全成本管理制度，以达到防患于未然的目的。事先控制是成本控制的开端。

　　(2)事中控制

　　事中控制是执行阶段的控制，又称为过程控制，是在提供物业经营管理服务时，实际发生物业管理成本的过程中所进行的成本控制，它是对成本的耗费所进行的日常控制。事中控制以成本标准控制成本实际支出，并将成本的实际支出与成本标准进行比较，及时发现产生的偏差，以消除或减少这些差异。如果实际成本支出超过成本标准则为逆差，也称不利的差异;反之，实际成本支出低于成本标准则为顺差，也称为有利的差异。成本差异是重要的管理信息，它从成本上及时反映物业经营管理中哪些方面取得了成绩(顺差)，哪些方面存在问题(逆差)，这就有利于加强企业的经营管理，寻求降低成本的途径。事中控制，是成本控制的中心环节。

　　(3)事后控制

　　事后控制是考核阶段的控制，即对成本的实际耗费进行事后分析，及时查清成本差异发生的原因，确定责任归属，总结经验教训，评定和考核业绩，制定有效的措施，改进工作，以提高成本管理的水平。由此可见，成本的事后控制着眼于将来工作的改进，避免不合理的支出和损失的重新发生，为未来的成本管理工作指出努力的方向。

　　成本的事后控制是事中控制的延续，而事中控制又是事后控制的前提。成本有了事中控制，就能在每一项生产费用发生之前或发生之时加以控制，把它限制在合理范围之内，以达到降低成本的目的。但是，事中控制还有一定的局限性，它一般只限于一时、一地、一事的单项成本控制，至于一个时期、一个单位、一种服务的综合成本进行分析和考核，则有待于成本的事后控制。另外，由于成本的控制是一个不断循环的过程，所以，就本质而言，事后控制实际上还是下一个循环中事先控制的组成部分。

　　上述成本控制的三个阶段，紧密相关，缺一不可。其关系图解如图7-1所示。

编辑推荐：2012年物业管理师各科目章节知识点解析汇总专题>>

点击进入：2012年物业管理师《物业经营管理》章节知识点解析汇总>>

　　二、成本控制的原则与程序

　　(一)成本控制的原则

　　尽管物业管理企业对成本的控制各具特色，但一般而言，有效的成本控制都应遵循以下一些原则：

　　1.全面控制原则

　　全面控制是全员和全过程成本控制的结合。具体而言，一方面，成本控制是全员控制，应充分调动物业管理企业全体职工控制成本的积极性，积极发动每位职工参加成本控制活动，要求人人、事事、时时都要按照定额、标准、预算或成本目标实行有效的成本控制。充分发挥广大职工的主观能动性，是降低成本的关键。另一方面，成本控制还应贯穿于物业管理成本形成的全过程，而不仅仅是对部分费用支出的控制。要努力形成一个完整的成本控制体系，使影响成本形成的所有因素都处于严密控制之下。

　　2.讲求经济效益原则

　　成本控制应与提供适当数量与质量的物业管理服务相结合，不能为控制而控制，即不能单纯地强调降低成本而不提供或少提供服务，或者说，绝不能片面地追求成本的降低而忽视服务的数量和质量。成本控制应以相同服务数量与水平下成本最小化，或相同成本水平下服务数量和质量最大化为目标。这一目标是经济效益原则在物业管理成本控制中的具体体现。如果成本控制不能体现以上要求，则实际成本支出虽然不超过成本目标，也不能认为实现了成本控制的目的。

　　3.责权利相结合原则

　　明确的职责、适宜的权限和相应的利益，是任何管理工作取得成功的基础。为此，成本的控制中，应明确规定各部门和有关人员应承担的责任，赋予其相应的权限，并通过考核其责任履行情况，予以相应的奖罚。需要注意的是，企业及各级成本控制主体的管理权限、应承担的经济责任，以及物质利益三者，应正确地结合起来，这样，才能充分调动职工降低成本，加强成本控制的积极性和主动性，也才能使成本控制的目标及相应的管理措施真正落到实处。

　　4.例外管理原则

　　例外管理原则是指物业管理企业在全面控制的基础上，对那些重要的、不正常的、不符合常规的关键性成本差异(例外情况)集中精力重点处理，深入分析、追根究底、查明原因，并及时采取措施进行控制解决。例外原则有时也称为重要性原则，它主要应用于成本的事中控制中，是保证成本有效控制的重要手段。

　　实际中，例外情况的常用判定有以下要点：第一，重要性。重要与否，主要根据成本差异金额大小确定。数额较大的差异，超过了规定的上下限，或虽未超过规定的上下限，但经常在上下限附近波动。第二，特殊性。凡是对企业长期获利能力有重要影响的成本差异，不论是否达到重要性的程度，均应受到密切重视。第三，一贯性。凡是某项成本差异虽未达到重要性程度，从未超过规定的百分率或绝对金额，但是该项成本差异却持续时间很长(如一个月以上)，则应视为“例外”，需要引起管理人员充分注意。

　　(二)成本控制的程序

　　在物业管理企业，成本的控制一般由五个步骤组成：

　　1.确定控制标准

　　成本控制首先要明确控制标准。成本的控制标准或目标，是对各项费用支出和资源消耗规定的数量界限，是进行成本控制和考评的直接依据。实务中，常用的控制标准有成本预算(包括责任预算)和消耗定额等，它们是成本控制的准绳，也是分析和评价的依据。成本控制目标的确定一般可以按计划指标分解法、定额法、预算法三种方法确定。

　　2.执行控制标准

　　开始进行物业经营管理服务后，需要对成本控制标准进行具体的落实。这实际上就是成本控制的必要组成部分。在这个过程中，涉及运用相应的控制手段如凭证控制和制度控制等，对成本的形成过程进行具体的约束，即审核各项费用的开支和各项资源的消耗，实施各种节约措施，保证控制目标的实现。

　　3.分析相关差异

　　将实际成本与成本目标(标准)相比较，考察成本是超支还是节约，通过对差异进行分析，找出差异产生的原因和责任单位。对成本差异的分析必须经常化、系统化。成本差异产生的原因较多，包括主观的和客观的以及具体原因，必须深入找出其主要原因，并明确其责任人，以便有效地消除成本差异。分析不深入，原因就无法查明，责任不明确，措施就难以制定。

　　4.纠正成本偏差

　　揭示成本差异的原因以后，就必须提出降低成本的新措施，确定改进方案，并予以贯彻落实。这样才能最终控制成本的差异，也才能形成完整的成本控制体系，促使成本管理水平不断提高。

　　5.进行考核奖罚

　　考核一定时期内物业管理成本目标的执行情况，并依据考核评价的结果好坏或等级，给予相应的奖励或处罚，以充分调动有关部门和人员的积极性，提高以后成本控制工作的质量和效率。

编辑推荐：2012年物业管理师各科目章节知识点解析汇总专题>>

点击进入：2012年物业管理师《物业经营管理》章节知识点解析汇总>>

　　三、成本控制的组织体系

　　(一)成本控制责任中心的建立

　　为了有效地进行成本控制，保证经济效益的实现，物业管理企业需实行分级分口管理经济责任制，建立成本控制的组织体系，即建立以责任中心为基本控制单元的组织体系。这里的责任中心是指具有一定的管理权限，并承担相应经济责任的企业内部单位。在这一组织体系中，物业管理企业通常将各部门确立为不同类型的责任中心，根据其各自的工作内容，将成本预算分解为各责任中心的成本预算，分口管理，分工负责，并据以进行成本的分析考核。

　　根据物业管理企业业务活动的特点以及各责任实体的权限。责任中心一般分为两类：

　　1.成本中心

　　成本中心是指仅对所发生成本负责的责任中心。在物业管理企业，凡直接参与提供物业管理服务的部门，都可以设置为成本中心。这些成本中心通常只发生成本，而不会直接形成收入。或者说，成本中心就是以控制营业成本为主的责任中心。一般来说，物业管理企业的业务部门，如保洁部门、保安部门、工程管理部门等是成本中心，该成本中心负责将人工、原材料和机器设备投入转化为物业管理服务。

　　2.费用中心

　　费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心。在物业管理企业，凡不直接参与提供物业管理服务的部门，通常都设置为费用中心。即费用中心是以控制运营费用为主的责任中心，一般是物业管理企业的各个职能部门，如总经理室、人事部门等。

　　总之，只要有成本发生的地方，就可设立成本(费用)中心。由于各责任中心是贯彻成本预算的责任单位，理论上，各责任中心的责任成本(费用)应等同于由企业成本预算分解而形成的责任预算。

　　(二)成本控制责任中心的业绩考评

　　考核物业管理企业成本(费用)控制中心业绩的指标有两类，一类是经济效益指标，一类是服务质量指标。其中，经济效益指标是成本(费用)降低额和成本(费用)降低率，其计算公式分别为：

　　成本(费用)降低额=预算成本(费用)-实际成本(费用)

　　成本(费用)降低率=[成本(费用)降低额/预算成本(费用)]×100%

　　考核物业管理企业成本(费用)控制中心服务质量的定量指标，主要有房屋完好率、维修及时率、重大事故发生率、绿化率、保洁率、业主满意率、物业增值率等。其中，物业增值率是最具综合性的服务质量评价指标，其评估标准是与同类物业平均增值率比较，具体计算方法为：

　　物业增值率=(期末物业总值/期初物业总值)×100%

　　四、成本的日常管理

　　(一)利用物业管理周期理论进行成本控制

　　任何物业都存在着由新到旧的生命周期。与物业的生命周期相适应，物业管理也具有周期性，即它会经历从起步、成长、成熟、“衰退”甚至“消亡”的生命历程。

　　在物业管理生命周期的不同阶段，其成本开支的重点不同。一般而言，在起步阶段，需投入的项目多，且多为新项目，成本开支必然较大;在成熟期，投资项目营运良好，成本支出相对减少;而在“衰退”期，由于维修费用开支增大，在其他项目不变的条件下，成本开支会逐步增大。所以，利用物业管理周期理论，有助于了解物业管理成本支出的周期性特点，对加强物业管理成本的控制有重要的现实意义。

　　(二)严格实施预算的凭证控制

　　物业管理企业财务管理部门可以采用费用手册形式，对成本实行总额控制。具体而言，就是根据成本预算，为各责任中心设立记载成本指标的费用手册，每发生一笔费用，就根据有关凭证核减相应指标，并随时结出指标结存额。这一凭证控制方法能使责任部门随时了解各项费用支出的数额及指标余额，如发现支出过多，可及时查明原因，采取措施节约开支。

　　(三)建立健全费用开支与报销审批制度

　　物业管理企业应结合国家有关法律法规及各项费用开支的特点，制订自身的开支审批制度，明确各项费用的审批部门和各部门的审批权限。正常的成本开支，由责任部门归口审批，而重大的支出和预算外支出则由公司最高管理层直至业主大会审批。

　　对于每一笔费用的报销，都应通过审核原始凭证进行控制。一般而言，审核的重点为凭证的真实性、合理性以及完整性(如有无预算指标、手续是否齐全)等。经审核确认无误后，方能予以报销;手续不全的要求补办手续;违反制度规定的不予报销。

编辑推荐：2012年物业管理师各科目章节知识点解析汇总专题>>