2013年经济师考试(中级人力)：战略性人力资源管理

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　　一、了解

       战略管理的定义

　　战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结 果

　  战略管理理论的发展

　　1) 20世纪80年代，第四代核心“将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定”――起源于彭罗斯1959年出版的著作《企业增长理论》

　　2) 20世纪90年代初，“企业核心能力是企业持续竞争优势之源”

　　3) 1991年巴尼指出带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点

　　优势的途径与规律的理论

　 人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件：价值、稀缺性、不可模仿性及不可替代性

　  德文娜、冯布伦和迪奇于1984年《人力资源管理：一种战略观》标志着战略性人力资源管理的开端

　　战略性人力资源战略的含义

　　1. 战略性人力资源管理将组织的注意力集中

　　2. 战略性人力资源管理的目的

　　3. 战略性人力资源管理的基本观念：战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源

　　4. 企业组织是否愿意对人力资源进行投资的四个决定因素(取决于)：

　　管理层的价值观(关键性因素)、对待风险的态度、员工技能的性质及人力资源服务外包的可能性

　　战略性人力资源管理与传统的人力资源管理的区别(七点差异)

　　战略性人力资源管理的六个障碍，大部分根植于组织的文化，组织的历史、价值观以及管理规则

　　优秀的人力资源专业人员应具有的能力特征：专业知识(主要标志)、商业知识、管理变革能力在组织管理中，职权分为直线职权和职能职权

　　量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义

　　1. 保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献

　　2. 有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位

　　3. 有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变

　　二、掌握

　　战略性人力资源管理的作用机制

　　1. 重要原则是匹配或称为契合，组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配

　　2. 舒勒和杰克逊，匹配类型：外部匹配――“纵向整合”;内部匹配――“横向整合”

　　3. 战略管理(制定)过程五个阶段

　　人力资源部门和人力资源工作者的角色

　　1. 人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理老师、员工激励者及变革推动者

　　2. 人力资源管理者的六项角色模型：(由下至上)业务联盟和日常工作战术家(处于金字塔基部，被乌里奇教授称为“基柱――必要但不充分”，是“必要但不需要完全掌握”的能力);文化管理者、人才管理者、组织设计者和战略变革设计者;可信赖的行动家(位于塔尖，是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素)

　　直线经理与职能经理

　　1. 直线经理：拥有直线职权的管理者，拥有完成生产和销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属的工作，需要负责完成组织的基本目标

　　2. 职能经理：拥有职能职权的管理者，不拥有完成生产和销售等实际业务的下属，只负责协助直线经理完成组织的基本目标

　　3. 人力资源经理属于职能管理者，负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务

　　三、运用

　　不同总体组织战略的人力资源需求

　　1. 成长战略

　　1) 内部成长战略：组织关注市场开发、新产品或新服务的开发――人力资源问题主要包括：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展的机会，保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准

　　2) 外部成长战略：通常是通过购并竞争对手(横向整合)，或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织(纵向整合)，从而扩展资源或强化市场地位――人力资源管理问题主要包括：对不同组织的人力资源管理体系进行合并;裁员战略，兼并和收购通常导致解雇员工

　　2. 稳定战略或维持战略――组织最重要的是要确定关键员工，并制订特殊的人才保留战略以留住他们

　　3. 转向或紧缩战略――组织一般决定压缩或精简业务，力图增强基本能力(两个挑战)

　　不同经营战略的人力资源需求

　　1. 成本领先战略

　　1) 组织往往会围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略

　　2) 组织往往采用内部晋升，并建立具有内部一致性的报酬系统，管理人员和下属的工资差距很大

　　3) 组织往往通过员工参与及吸取员工们提出的“关于如何才能提高生产效率”的意见来达到更高水平的效率

　　2. 差异化战略――①组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手②极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚

　　③产品设计或服务多样化的创造与创新是关键

　　1) 组织的人力资源管理重点是激励创新

　　2) 组织往往期待员工能够与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的情况，勇于承担风险

　　3) 组织往往将工作说明书界定得非常宽泛，从而获得更大的创造性

　　4) 组织往往更多地从外部招募员工，并且会向员工提供更为宽泛的职业通道

　　3. 聚焦战略――培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素

　　人力资源管理者的职权

　　1. 人力资源管理是所有管理者的责任，其原因：

　　1) 有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况，而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的时间和精力的配合与支持

　　2) 人力资源管理制度和政策的落实单单依靠人力资源管理部门是不够的，还需要各个部门积极地推行

　　3) 人力资源管理的实质是提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动组织目标的实现

　　2. 人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同

　　1) 直线经理所具有的人力资源管理十个职权

　　当组织规模很小的时候，直线经理是可以独立完成上述各项工作的;

　　当组织规模达到一定程度时，直线经理就需要人力资源职能部门的协助及其专业人员的支持

　　2) 人力资源经理的人力资源管理两方面职权

　　人力资源经理的直线职能两方面

　　人力资源经理的服务职能两个方面

　　人力资源管理活动的绩效评估方法

　　1. 对人力资源管理部门本身工作的评价

　　1) 应当将人力资源部门所承担的各项工作分解成一系列可以量化的指标来反映每部分工作的工作业绩

　　2) 应当尽量避免使用主观判断性指标

　　3) 目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合

　　4) 指标的选取是人力资源管理绩效评估的关键，因为会影响评估的实施与结果的说服力

　　5) 人力资源管理部门的绩效定量与定性评价标准举例

　　2. 衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效

　　1) 人力资源管理部门的工作成效一般很难直接体现在组织的经营绩效上，往往需要通过中间变量的转化

　　2) 以两种中间变量为基础，提出评估人力资源管理效果的模型：

　　a.人力资源有效性指数(菲利普斯6个指标) b.人力资源指数(舒斯特15项因素)

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