2015年经济师考试《中级工商》第四章精编讲义

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　　中级工商第4章 声场管理与控制精编考点

　　一、教材结构

　　本章的知识点

　　二、知识点介绍

　　考点1：生产能力

　　(一)概念

　　广义：生产能力是指技术能力和管理能力的综合。

　　狭义：企业在一定时期内，在一定的生产技术组织条件下，全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量。

　　(二)生产能力的种类(常考点)

　　1、设计生产能力

　　指企业在搞基本建设时，在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力。一般是应用于企业长期计划

　　2、查定生产能力

　　指企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低情况下，根据企业现有的生产组织条件和技术水平等因素，而重新审查核定的生产能力。一般是企业的长期计划

　　3、计划生产能力

　　也称现实生产能力，是企业在计划期内根据现有的生产组织条件和技术水平等因素所能够实现的生产能力。直接决定了近期所做生产计划。属于短期计划。企业年度计划、季度计划。

　　因此，企业在确定生产规模，编制长远规划和确定扩建、改建方案，采取重大技术措施时，以设计生产能力或查定生产能力为依据;而企业在编制年度、季度计划时，以计划生产能力为依据。

　　(三)影响企业生产能力的因素

　　1、固定资产的数量

　　2、固定资产的工作时间

　　3、固定资产的生产效率

　　(四)生产能力的核算

　　1、单一品种生产条件下生产能力核算(高频考点)

　　对于品种单一、批量大的企业，生产能力通常用产品的实物量表示，可以用设备组生产能力、作业场地生产能力的计算公式，对于流水线生产可以用节拍计算。

　　(1)设备组生产能力的计算

　　M=F?S?P或M=F?S/t

　　M为设备组的生产能力;F为单位设备有效工作时间;S为设备数量;

　　P为产量定额，也称工作定额，是在单位时间内规定的应生产产品的数量或应完成的工作量。

　　t 为时间定额，即在一定的生产技术和组织条件下，工人或班组生产一定产品或完成一定的作业量所需要消耗的劳动时间。

　　【例题1】已知设备组有机器20台，每台机器一个工作日的有效工作时间是15小时，每台机器每小时生产60件产品，该企业只生产一种产品，求该设备组一个工作日的生产能力是多少?

　　解：M=F?S?P=15×20×60=18000(件)

　　【例题2】某车间单一生产某产品，车间共有车床10台，全年制度工作日为250天，两班制，每班工作7.5小时，设备计划修理时间占制度工作时间的10%，单位产品时间定额为0.5小时，那么该设备组的年生产能力是多少?

　　解：M=F?S/t=250×7.5×2×(1?10%)×10/0.5=67500(件)

　　(2)作业场地生产能力计算：M=F?A/a?t

　　M――――生产面积的生产能力

　　F――――单位面积有效工作时间

　　A――――生产面积

　　a ――――单位产品占用面积

　　t ――――单位产品占用时间

　　【例题3】某车间生产某种产品，单位面积有效工作时间是每日8小时，车间生产面积是1000平方米，每件产品占用生产面积2.5平方米，每生产一件产品占用时间为2小时，问该车间的生产能力?

　　解：M=F?A/a?t=8×1000/2.5×2=1600(件)

　　(3)流水线生产能力计算：M=F/r

　　M ――――流水线的生产能力

　　F――――流水线有效工作时间

　　r ――――流水线节拍

　　【例题4 】某齿轮生产企业的流水线有效工作时间为每日8小时，流水线节拍为10分钟，求该企业流水线每日的生产能力?

　　解：M=F/r=8×60/10=48(件)

　　(五)生产计划指标

　　1、产品品种指标：指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类

　　2、产品质量指标

　　如质量损失率、废品率和成品返修率。

　　3、产品产量指标

　　指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。主要采取盈亏平衡分析法和线性规划法。

　　Q=F/P?v

　　4、产品产值指标

　　主要分为：工业总产值、工业商品产值、工业增加值。

　　考点二：期量标准(常考点)

　　指为加工对象(零件、部件、产品等)在生产期限和生产数量方面规定的标准数据。

　　(一)大批大量生产企业的期量标准

　　1、节拍或节奏

　　节拍：指大批量流水线上前后两个相邻加工对象投入或出产的时间间隔。

　　节奏：指大批量流水线上前后两批相邻加工对象投入或出产的时间间隔。

　　2、流水线的标准工作指示图表

　　3、在制品定额

　　指在一定技术组织条件下，各生产条件环节为了保证数量上的衔接所必需的、最低限度的在制品储备数量。

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　　(二)成批轮番生产企业的期量标准

　　1、批量：指相同产品或零件一次性投入或产出的数量

　　2、生产周期：指一批产品或零件从投入到产出的时间间隔

　　3、生产间隔期：指相邻两批相同产品或零件投入的时间间隔或出产的时间间隔。

　　4、生产提前期：指产品或零件在各工艺阶段投入或产出时间与成品出产时间相比所要提前的时间。

　　批量=生产间隔期×平均日产量

　　生产间隔期=批量/平均日产量

　　(三)单件小批生产企业的期量标准

　　生产周期和生产提前期

　　考点3：生产作业计划编制

　　安排生产车间任务的方法随车间的生产类型和生产组织形式而不同，主要有在制品定额法、提前期法、生产周期法。

　　(一)在制品定额法：适合大批大量类型的企业

　　根据大批大量生产的特点，用在制品定额作为调节生产任务数量的标准，以保证车间之间的衔接。运用预先制定的在制品定额，按照工艺反顺序计算方法，调整车间的投入和出产数量，顺序确定各车间的生产任务。

　　公式一：本车间出产量=后续车间投入量+本车间半成品外售量+(车间之间半成品占用定额-期初预计半成品库存量)

　　公式二：本车间投入量=本车间出产量+本车间计划允许废品数+(本车间期末在制品定额-本车间期初在制品预计数)

　　利用公式二：

　　10400=10000+0+1000-600

　　41500=40000+0+5000-3500

　　(二)提前期法(累计编号法)

　　1、提前期法又称累计编号法，适用于成批生产类型企业的生产作业计划编制，是成批生产作业计划重要的期量标准之一。

　　提前期是指产品(零件)在各车间出产(或投入)的时间应该比成品出产时间所要提前的天数。生产提前期分为投入提前期和出产提前期。

　　公式如下：

　　公式一：本车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间生产周期

　　公式二：本车间出产提前期=后车间投入提前期+保险期

　　2、提前期的原理：首先解决车间之间在生产时间上的联系，然后再把这种时间上的联系转化为数量上的联系。也就是将预先制定的提前期转化为提前量，确定各车间计划期应该达到的投入和出产的累计数，减去计划期前已投入和出产的累计数，求得车间计划期应该完成的投入和出产数。

　　公式三：提前量=提前期×平均日产量

　　3、累计编号：指从年初或从开始生产这种产品起，依成品出产的先后顺序，为每一单位产品编上一个累计号码。最新生产的那一单位产品编号为1，以此类推，累计编号。

　　在同一时间上，产品在某一生产环节上的累计号数，同成品出产累计号数相比，相差的号数就叫提前量。在同一时间上，越是处于生产完工阶段上的产品，其编号越小;越是处于生产开始阶段的产品，其编号越大。

　　这种方法的优点：

　　(1)各个车间可以平衡地编制作业计划

　　(2)不需要预计当月任务完成情况

　　(3)生产任务可以自动修改

　　(4)可以用来检查零部件生产的成套性

　　公式四：本车间出产累计号数=最后车间出产累计号+本车间的出产提前期×最后车间平均日产量

　　公式五：本车间投入累计号数=最后车间出产累计号+本车间投入提前期×最后车间平均日产量

　　考点4:生产控制的方式

　　(一)事后控制方式

　　根据本期生产结果与期初所制定的计划相比较，找出差距，提出措施，在下一期的生产活动中实施控制的一种方式。属于反馈控制，控制的重点是下一期的生产活动。

　　1、优点：方法简单，控制量小，费用低

　　2、缺点：本期的损失无法挽回

　　(二)事中控制方式

　　通过对作业场地获取信息，实时的进行作业核算，并把结果与作业计划有关指标进行对比分析。

　　1、优点：“实时控制”，保准本期计划如期完成

　　2、缺点：控制费用高

　　(三)事前控制方式

　　在本期活动开展前，根据上期生产的实际成果及对影响本期生产的各种因素所做的预测。制定出各种方案，在生产活动展开前就进行针对有关影响因素的可能变化而调整“输入参数”实行调节控制的一种方式，确保最后完成计划。

　　重点：在事前的计划与执行中有关影响因素的预测上

　　考点5:生产进度控制

　　(一)概述

　　生产进度控制是生产控制的基本方面，其任务是按照已经制定出的作用计划，检查各零件的投入和产出时间、数量以及产品和生产过程配套性，保证生产过程平衡进行并准时产出。进度管理的目标是准时生产，即在需要的时间，按需要的品种生产需要的数量，既要保证交货期，又要保持和调整生产进度。

　　(二)生产进度控制的目的

　　依据生产作业计划，检查零部件的投入和产出数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。

　　(三)生产进度控制的内容(常考点)

　　生产进度控制的核心在于进度管理，生产进度控制的基本内容包括：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。其基本管理过程包括：分配作业、测定差距、处理差距和提出报告等。

　　1、投入进度控制

　　指在产品生产中队产成品的投入日期、数量，及对原材料、零部件投入提前期的控制。

　　2、工序进度控制

　　指在生产中对每道工序上的加工进度控制。

　　3、出产进度控制

　　指对产成品的出产日期、出产数量的控制。更广泛的考虑，还可以包括对产品的配套控制盒品种出产均衡性的控制

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　　考点6:库存控制

　　(一)库存控制的概念

　　1、广义：指一切暂时闲置但可用于未来的资源储备，包括人、财、物、信息等

　　狭义：对企业生产经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和控制，使其保持在经济合理的水平上。

　　2、作用：使库存量保持在合理的水平上;适时适量的提出订货，避免超储或缺货;减少库存空间占用，降低库存费用;控制库存资金占用，降低库存总费用;控制库存占用资金占用，加速资金周转。

　　(二)库存的合理控制

　　库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本;占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了贷款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益;造成产品和原材料的有形损耗和无形损耗;造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化;掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾的问题，不利于企业提高管理水平。

　　库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉;造成生产系统原材料或其他原物料供应不足，影响生产过程的正常进行;使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货成本提高;影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。

　　库存管理成本

　　①仓储成本：指维持库存物料本身所需花费，包括储存成本、搬运和盘点成本、保险和税收以及库存物料由于变质、陈旧、损坏、丢失等造成损失及购置库存物料占用资金的利息等。

　　②订货成本：指每次订货物料所需联系、谈判、运输、检验等费用

　　③机会成本：包括两部分内容，一是由于库存不够带来的缺货损失，二是物料本身占用一定资金，企业失去了将这些资金该做他用的机会，由此给企业造成的损失。

　　库存控制落实到库存管理上就是降低库存成本。

　　(三)库存控制基本方法(常考点)

　　1、定量控制法，又称订货点法。

　　连续不断的监视库存余量的变化，当库存量达到某一预定数值(订货点)时，即向供货商发出固定批量的订货要求，经过一定时间(固定提前期)后货物到达，补充库存。

　　2、定期控制法，又称订货间隔期法。

　　每隔一个固定的间隔周期去订货，每次订货量不固定，订货量由当时库存情况确定，以达到目标库存量为限度。

　　3、ABC分类法，又称帕累托法。

　　意大利经济学家帕累托在统计社会财富分配时发现，大约占20%的人占有财富的80%的规律。概括为：分清主次、分类管理

　　考点7：MRP MRPⅡ和ERP(常考点)

　　(一)物料需求计划(Material Requirements Planning ,简称MRP)

　　1、概述

　　把企业产品中的各种所需物料分为独立需求和相关需求，并按照时间确定不同时期的物料需求，产出了解决库存物料订货的新方法，即物料需求计划法。

　　2、物料需求计划的结构

　　(1)MRP的主要依据：主生产计划、物料清单、库存处理信息

　　①主生产计划：又叫产品出产计划，是最重要的输入，表明企业向社会提供的最终产品数量，它由顾客订单和市场预测决定

　　②物料清单：又称产品结构文件，反应了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量。

　　③库存处理信息：又称库存状态文件，它记载着产品及所有组成部分的存在状况依据。

　　输出报告：分为主报告和辅助报告。

　　(二)制造资源计划(Manufacturing Resources Planning，简称MRPⅡ)

　　1、制造资源计划概述

　　主要包括人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间，而这些资源以信息的形式加以表示，通过信息的有效集成对企业内的各种资源进行合理调配、充分利用，以形成最有效的生产能力。

　　2、制造资源计划的结构

　　制造资源计划主要包括三部分：计划和控制的流程系统、基础数据系统、财务系统。

　　制造资源计划的特点：

　　①计划的一贯性和可行性。

　　②数据的共享性。

　　③动态的应变性。

　　④模拟的预见性。

　　⑤物流和资金流的统一性。

　　(三)企业资源计划(Enterprise Resource Planning，简称ERP)

　　1、概述

　　指建立在信息技术上，以系统化的管理思想，以实现最合理的配置资源、满足市场需求，为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台。

　　2、企业资源计划的内容

　　主要包括生产控制功能模块、物流管理模块、财务管理模块、人力资源管理模块

　　(1)生产控制模块是ERP的核心模块。主要内容有：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产财务现场控制、制造标准等。

　　(2)物流管理模块是实现生产运转的重要条件和保证，它包括分销管理、库存控制、采购管理等。

　　(3)财务管理模块是信息的归纳者，包括会计核算和财务管理。

　　(4)人力资源模块主要包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算等。

　　考点8：丰田生产方式

　　丰田生产方式是一个包容多种制造技术和管理技术的综合技术体系，是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理工具及技术。

　　★最基本的理念：从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。

　　★两大支柱：准时化和自动化

　　集体的思想和手段：

　　1、准时化

　　所谓准时化(Just In Time)，简称JIT，是只在需要的时刻，生产需要的数量的所需产品。JIT本质上是一个拉动式的生产系统，更有效的响应了顾客需要。核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。目的是消除无效劳动和浪费，有效的利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

　　2、自动化

　　丰田公司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来实现的，就是异常情况的自动化检验、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。

　　3、标准化

　　是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。包括标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量。

　　标准周期时间=每日的工作时间/每日的必要产量

　　4、多技能操作人员

　　指那些能够操作多种机床的生产作业工人。如一个工人会操作车床、铣床和磨床等。

　　5、看板管理

　　看板管理，是对生产过程中工序生产活动进行控制的信息系统。包括取料看板和生产看板。

　　6、全员参加的现场改善活动

　　全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产的坚固基石。

　　7、全面质量管理

　　全体人员参加的、涉及生产产品全过程的全面质量管理。

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　　考点9:看板管理

　　1、概念

　　看板管理，是对生产过程中工序生产活动进行控制的信息系统。

　　丰田生产方式以“逆向拉动式”方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。

　　2、功能

　　①生产以及运送的工作指令。看板中记载着生产量、时间、方法、顺序及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所及搬运工具等信息。

　　②防止过量生产和过量运送。“没有看板，就不能运送”

　　③进行“目视管理”的工具。“看板必须在实物上存放，前工序按照看板取下的顺序进行生产”

　　④改善的工具。“不能把不良品送往后工序”

　　3、看板的种类

　　通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片，分为取料看板和生产看板。取料看板表明了后道工序应领取的物料的数量信息，生产看板显示着前道工序应生产的物品的数量信息

　　4、看板的使用规则

　　①不合格不交后道工序

　　②后工序来取件

　　③只生产后道工序领取的工件数量

　　④均衡化生产

　　⑤利用减少看板数量来提高管理水平

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