2014年三级秘书资格考试企业管理基础复习：企业人力资源管理

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　　企业人力资源管理

　　学习目标：

　　人力资源管理的职能

　　人员招聘流程、人员招聘方式、人员招聘原则

　　培训与开发的方法

　　人事档案保管制度的基本内容

　　一、人力资源管理的职能与任务

　　1.人力资源与人力资源管理

　　人力资源是指投入和将要投入社会财富创造过程的具有劳动能力的人们的总和。一个国家或地区的人力资源有两种存在形式：一是正在被使用的人力资源，它由在业的劳

　　动者的劳动能力构成;二是尚未被使用的人力资源，它是由劳动预备军、待业人员等的劳动能力组成。

　　人力资源具有生成过程的时代性，开发对象的能动性，使用过程的时效性，开发过程的持续性，闲置过程的消耗性、再生性和创造性等特征。

　　人力资源管理是指由一定管理主体为实现人力扩大再生产和合理分配使用人力而进行的人力开发、配置、使用、评价等环节的总和。简单来说，即为“人与事配合，事得其人，人尽其才”。

　　2.人力资源管理的职能

　　(1)人力资源规划。人力资源规划是指通过收集和利用信息，对人力资源管理活动的资源使用进行决策。

　　(2)人力资源获取。人力资源获取是指公共部门从组织内外招募、甄别、选拔和录用合格人员。

　　(3)人力资源开发。包括人力资源绩效评估、人力资源培训与开发。

　　(4)人力资源维护。主要包括薪酬福利、权利与义务、健康与安全、劳动关系、纪律与奖惩。

　　(5)人力资源研究。人力资源研究是公共部门人力资源管理的一个重要职能，正越来越受到人们的重视。每一个组织所面临的人力资源管理的问题是具体的和特殊的，研究和制定出一套最适合本组织的目标、任务、环境、工作特点、员工特点等的人力资源管理系统是必要的。

　　3.人力资源管理的任务

　　(1)求才。求才就是人力资源管理部门通过各种渠道，借助各种方法，为企业寻求和吸收优秀的人力资源。

　　(2)用才。对已经选聘的人才，人力资源管理部门要真正关心，真心尊重，充分信任，大胆使用，尽最大可能发挥其潜能，做到人尽其才。组织只有用好人，才可能求住人才、留得人才。

　　(3)育才。企业人力部门在使用人力资源的同时，还要通过建立健全员工教育培训体系，借助个人开发、职工生涯开发、组织开发，进一步开发人力资源的潜力，使其在适应社会发展与部门发展需要的同时，也实现自己的职业生涯发展计划。

　　(4)激才。人力资源管理的一个重要内容是激发人的主动性和创造性，因此，凭借各种激励措施，如目标管理、考核评估、薪酬福利、晋升政策、奖惩机制等，以形成良好的激励机制，尽最大限度调动人的主动性，发挥人的创造性。

　　(5)留才。人力资源管理需要建立、完善人力资源保障、激励机制，给员工以成长、发展的空间和动力。

　　4.高性能团队所具备的条件

　　(1)共同的愿景。队员为了共同的目标团结协作，互相支持，并有相同的衡量标准，明确的职责，最终高标准、高质量地完成任务。

　　(2)成员之间要有开放的交流。队员毫不隐瞒地提出自己的观点和看法，同时关注和倾听别人的建议，然后在团队内直面和公开处理这些不同的建议，并作出真诚的反馈。

　　(3)成员之间互相信任，互相尊重。每一个成员要做到诚实可信，交流要对事不对人，对同属于这个团队感到自豪。

　　(4)充分发挥不同成员的专长。术业有专攻，每一个队员在其专业领域可能都有专长。

　　(5)要有高效的工作流程。团队管理者要制定团队的政策、标准和流程，依据流程制订计划并跟踪实施进度，有效地利用所有的资源，使队员的工作轻松而有效。

　　(6)在团队内要求同存异。因为在团队里每个人有不同的背景，具有不同的技能和 知识，所以要团队管理者求同存异，要充分利用每一个人的力量。

　　(7)要不断地依据环境的变化而变化。团队成员做事有共同的方法和工作流程，但不能拘泥于这些方法和流程，要能够对外界环境的变化作出快速而灵活的反应。

　　现代企业人力资源规划

　　人力资源规划，是指根据组织在一定时期内的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中对人力资源的供求状况，制定出满足该需求的具体内容、实施步骤、相应政策、经费预算等，确保组织把握人力资源在数量、质量和结构上需求的管理活动过程。

　　要保证企业组织战略目标的实现，就必须对组织的现今和未来各种人力资源的需求进行科学的预测和规划。现代企业人力资源规划的程序如图5--1所示。

　　企业人力资源的获取

　　人力资源获取是指组织为实现自身发展目标，通过制订计划、招募、甄选、录用、配置、评估等过程，获取合适的人选补充组织内的职位空缺，实现内部人力资源的合理配置的过程。这里主要介绍人员招聘流程、方式与招聘原则。

　　1.人员招聘流程

　　人员招聘总体流程包括六阶段：

　　招聘计划阶段一招聘信息发布阶段一招聘测试阶段一人事决策阶段一一职工人职阶段一招聘报告阶段。

　　(1)招聘计划阶段。招聘计划是招聘工作的前提，该计划通常应该包括下列内容：人员需求清单，招聘渠道，信息发布时间和范围，招聘小组人选，应聘者测试考核方案，招聘起止时间，新职工上岗时间，费用预算，招聘工作日程安排，招聘广告。

　　编制招聘计划的第一步是获取招聘需求信息，这一信息通常从各部门的“人员补充申请表”中获取。人力资源部在此基础上，编制“人力资源招聘计划书”。

　　(2)招聘信息发布阶段。招聘信息的发布应遵循一定的原则，这些原则主要包括：覆盖面广原则、发布及时原则、针对不同人才层次选择不同发布渠道原则和控制成本原则。招聘信息的发布渠道很多，包括内部渠道(针对内部招聘)、传统媒体、网上发布、校园发布、人才市场发布等。

　　(3)招聘测试阶段。招聘测试包括面试、笔试和心理测试等。

　　(4)人事决策阶段。这里的人事决策，主要是针对招聘前三个阶段所获取的信息进行决策，确定招聘哪些人，让哪些人从事哪些工作等。具体如下：参考测试结果，确定初步人选，查阅档案资料，进行身体检查，确定最终人选。

　　(5)职工人职阶段。职工人职阶段主要工作包括发放录取通知、办理人职手续，新职工后勤保障工作(人力资源部配合行政部实施)，新职工人职培训(人力资源部配合教育培训部实施)，合同签订、备案、存档，新职工上岗、工作介绍或交接等。

　　(6)招聘报告阶段。招聘报告由人力资源部交人力资源总监，如果报告内容比较简单，可以用“招聘工作报告表”代替。

　　2.人员招聘方式

　　一般组织所采用的招聘方式可归结为三大类型，即笔试、面试和心理测试。

　　(1)笔试。笔试包括论文式的笔试和测验式的笔试。

　　1)论文式的笔试。优点：该方式具有易于编制试题，能测验书面表达能力，易于观察应聘者的推理能力、创造力及材料概括力等优点。缺点：有评分缺乏客观的标准，命题范围欠广博、不能测试出应聘者的记忆能力等缺点。

　　2)测验式的笔试。它是以是非法、选择法、填充法或对比法来考察应聘者的记忆能力和思考能力。优点：该方法具有评分公正，抽样较广，能免除模棱两可及投机取巧的答案，可以测试出应聘者的记忆力，试卷易于评阅等优点。缺点：不能测试出应聘者的推理能力、创造能力及文字组织能力，试题不易编制，答案可以猜测。

　　(2)面试。面试也称口试，即主试者以各种问题面对面地询问应聘者。面试对于一个人各方面能力的测验都具有特殊的功效。面试有结构型面试、非结构型面试、状况面试、压力式面试等多种方式。

　　1)结构型面试。结构型面试又称模式面试，是在面试之前，已有一个固定的框架(或问题清单)，主考官根据框架控制整个面试的进行，严格按照这个框架对每个被面试者分别作相同的提问，同时记录下对方的回答。招聘者先调查应聘者的背景、资料，再精确地审核应聘书中的资料，然后根据审核结果，配以工作说明书，逐一地以所列的问题来询问应聘者。

　　2)非结构型面试。非结构型面试又称非指导性面试，即主考官事先无需做太多的准备，没有固定的格式，没有统一的评分标准，所提问题可以因人而异，往往提问一些开放性的问题。

　　3)状况面试。状况面试又称问题式面试，其方法是招聘者对应聘者提出一个问题或一套计划，要他设法解决或完成。目的在于了解应聘者对于该项特别工作或在该特殊情况下的表现如何。

　　4)压力式面试。压力式面试通过事先营造一个紧张的气氛，提出一些尖锐或刁钻的问题，给被面试者意想不到的一击，使其处于不愉快或尴尬的情景之中，以观察被面试者的反应，从而识别被面试者的敏感性和压力承受力。

　　3.人员招聘原则

　　(1)公开原则。

　　(2)竞争原则。

　　(3)平等原则

　　(4)能级原则

　　(5)全面原则

　　企业人力资源的培训与开发

　　1.人力资源培训需求分析

　　人力资源培训需求分析就是组织了解员工需要参加何种培训的过程。人力资源培训需求分析的方法主要有以下几种：问题分析法、全面分析法、关键事件法、面谈法、观察法、操作测试法、任务分析法、问卷和文献调查法、德尔菲法等，下面重点介绍问题分析法和全面分析法。

　　(1)问题分析法。又称绩效差距分析法。该法主要集中于组织或组织成员存在的问 题，即在分析组织及其成员现状与理想状况之间的差距的基础上，确认和提出造成差距的症结与根源，明确培训是否解决这些问题，提高组织绩效的有效途径。

　　(2)全面分析法。全面分析法是指通过对组织内部各个层面进行全面、系统地调查、分析，确定理想状态与现实状态的差距，从而进一步决定是否进行培训及培训内容和培训方法。

　　2.培训与开发模型

　　人力资源培训与开发是一个制定培训策略，筹划培训项目，安排培训内容，实施培训行为并评价培训效果的复杂过程，如图5--3所示。

　　3.培训与开发的方法

　　人力资源培训与开发的方法是指组织在实施培训的过程中，按照一定的教育思想，设计和采用一定的教学形式或教学辅助形式，对人力资源进行知识与技能培养的一整套方法。

　　现代企业人力资源培训方法多种多样，大致可以划分为四种类型：

　　一是比较传统的教学方法，包括课堂讲授、作业和课堂讨论等;

　　二是行为主义的教学方法，包括角色扮演、模拟与游戏、案例与程序教学、成就动机训练等;

　　三是网络教学方法，包括内部网、远程教育等;

　　四是以人格素质为中心的培训方法，主要是人格拓展训练。多种多样的培训方法，各有利弊。

　　4.培训与开发的评估

　　根据培训的目标或培训过程相对独立的环节，培训与开发的评估主要包括以下四个层面：

　　(1)反应层面。反应层面需要评估以下三个方面：一是评估与培训内容之间有关的情况，如培训内容是否有用、清晰、有趣，培训的教材选择、培训的速度是否适当;二是评估与培训教师有关的情况，如控制教学内容的能力等;三是评估教学中的后勤保障的情况。

　　(2)学习层面。学习层面评估侧重于两个方面：一是受训者学识增长情况，可通过书面考试或诊断性测试来进行;二是受训者技能增长情况，可通过观察、角色表演、模拟环境、工作实例，表现测试等多种方法进行。此外，对受训者综合能力的评价，还可以利用项目研究和论文写作等予以考查。

　　(3)行为层面。行为层面评估侧重于受训者能否将培训的知识转化为良好的工作表现，进而评价培训最终目标是否达成。

　　(4)结果层面。结果层面评估侧重于两个方面：一是组织效益的评估;二是培训总体评估。组织效益的评估是一项系统的工程，一般采用两种方法：一是客观指标测量法;二是主观衡量法。培训总体评估着重于四个方面的考察，即培训需求、培训的最初设计规划、培训的机制和培训成本有效性等。这一评估的导向是决定培训是否为组织需要的人力资源培养服务，是否能够保证培训有效进行。

　　五、人事档案管理制度

　　1.人事档案保管制度

　　人事档案保管制度的目的在于保守档案机密;维护人事档案材料完整，防止材料损坏，这是档案保管的主要任务;便于档案材料的使用。

　　(1)材料归档制度。

　　(2)核查制度。

　　(3)转递制度。转递制度是关于档案转移投递的制度。档案的转递一般是由工作调动等原因引起的，转递的大致程序有：取出应转走的档案;在档案底账上注销;填写“转递人事档案材料的通知单”;按发文要求包装、密封。在转递中应遵循保密原则，一般通过机要交通转递，不能交本人自带。另外，收档单位在收到档案、核对无误后，应在回执上签字盖章，及时退回。

　　(4)保卫保密制度。具体要求为：对于较大的企业，一般要设专人负责档案的保管，应备齐必要的存档设备;库房备有必要的防火、防潮器材;库房、档案柜要保持清洁，不准存放无关物品;任何人不得擅自将人事档案材料带到公共场合;无关人员不得

　　进入库房，严禁吸烟;离开时关灯、关窗、锁门。

　　(5)统计制度。人事档案统计的内容主要有：人事档案的数量;人事档案材料收集

　　补充情况;档案整理情况;档案保管情况;档案利用情况;库房设备情况;人事档案工

　　作人员情况。

　　2.人事档案利用制度

　　人事档案利用制度的目的是为了高效、有序地利用档案材料。档案在利用过程中，应遵循一定的程度和手续，这是保证档案管理秩序的重要手段。

　　(1)人事档案利用的手续。在通过以上方式利用人事档案时，必须符合一定的手续，这是维护人事档案完整安全的重要保证。

　　1)查阅手续。

　　2)外借手续。

　　3)出具证明材料的手续。

　　(2)人事档案利用的方式

　　1)设立阅览室以供借档单位(部门)利用查阅。

　　2)借出使用。借出库房须满足一定的条件，如本单位领导需要查阅人事档案，公安、保卫部门因特殊需要必须借用人事档案等。借出的时间不宜过长，对到期未还者应及时催讨。

　　3)出具证明材料。出具的证明材料可以是人事档案部门按有关文件规定写出的有关情况的证明材料，也可以是人事档案材料的复制件。要求出具材料的原因一般是入党、加入社会团体、升职、招工、出国等。

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